PMP認證學習筆記之第一章：引論

一、項目

  1、項目的概念

  項目是爲創造獨特的服務、產品或成果而進行的臨時性工作。

• 項目創造獨特的服務、產品或成果；

  （1）項目的目標是爲了創造獨特的服務、產品和成果，實現項目目標可能會產生一個或多個可交付成果，成果可能是有形的也可能是無形的。

  （2）項目目本身具有獨特性，因此不會存在兩個完全相同的項目。其獨特性也導致了更多的不確定性，不確定性就意味着風險，因此需要管理風險。

• 項目具有臨時性；

  （1）項目的臨時性決定着項目有明確的開始、結束時間，但不一定意味着持續時間短。例如：三峽項目。在指定的條件到達後項目將宣告結束：

• 項目目標達成；
• 項目目標無法達成；
• 項目缺少資金或沒有可分配資金；
• 項目需求不復存在；
• 無法獲得所需的人力或物力資源；
• 出於法律或便利原因而終止項目。

考點提示：列舉若干實例識別出哪個是項目或者不是項目... 

 2、項目啓動背景 

   項目啓動的背景大致分爲四類：

• 符合法律法規或社會要求；
• 滿足相關方的要求和需求；
• 執行、變更業務或技術戰略；
• 創造、改進或修復產品、過程或服務。

 3、項目和開發生命週期

   項目生命週期指項目從啓動到完成所經歷的一系列階段。這些階段之間的關係可以順序、迭代或交疊進行。項目生命週期可以是預測型或適應型。項目生命週期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發相關，這些階段稱爲開發生命週期。開發生命週期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型的模式：

• 預測型生命週期在生命週期的早期階段確定項目範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要進行仔細管理。預測型生命週期也稱爲瀑布型生命週期。
• 迭代型生命週期項目範圍通常於項目生命週期的早期確定，但時間及成本估算將隨着項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一系列重複的循環活動來開發產品，而增量方法是漸進地增加產品的功能。
• 增量型生命週期是通過在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果。只有在最後一次迭代之後，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視爲完整的。
• 適應型生命週期屬於敏捷型、迭代型或增量型。詳細範圍在迭代開始之前就得到了定義和批准。適應型生命週期也稱爲敏捷或變更驅動型生命週期。
• 混合型生命週期是預測型生命週期和適應型生命週期的組合。充分了解或有確定需求的項目要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。

      產品生命週期指一個產品從概念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。

 4、項目階段

 項目階段是一組具有邏輯關係的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成爲結束。屬性可能包括（但不限於）：

• 名稱（例如階段 A、階段 B、階段 1、階段 2、提建議階段）；
• 數量（例如項目的三個階段、項目的五個階段）；
• 持續時間（例如一個星期、一個月、一個季度）；
• 資源需求（例如人力、建築、設備）；
• 項目進入某一階段的准入標準（例如已獲得特定批准文件、已完成特定文件）；
• 項目完成某一階段的退出標準（例如已獲得批准文件、已完成文件、已達成可交付成果）

二、項目管理

   1、項目管理的概念

   項目管理是將知識、技能、工具與技術應用於項目活動，以滿足項目的要求。

有效的項目管理	項目管理不善或缺乏項目管理
達成業務目標&&滿足相關方的期望	超過時限導致延期
提高可預測性&&提高成功的概率	成本超支
在適當時間交付正確的產品	返工
解決問題和爭議&&及時應對風險	質量低劣
優化組織資源的使用	項目範圍擴大失控
識別挽救或終止失敗的項目	組織聲譽受損
管理時間、成本、範圍、質量、資源等制約因素	相關方不滿意
平衡制約因素對項目造成的影響	正在實施的項目無法達成目標
以更好的方式管理變更

   2、項目、項目集、項目組合以及運營管理之間的關係

   運營管理關注產品的持續生產和（或）服務的持續運作。它使用最優資源滿足客戶要求，來保證業務運作的持續高效。它重點管理那些把各種輸入（如材料、零件、能源和勞力）轉變爲輸出（如產品、商品和（或）服務）的過程。持續運營不屬於項目的範疇。

   3、項目管理過程

   項目生命週期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程。每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術將一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出。輸出可以是可交付成果或結果。一個過程的輸出通常成爲以下二者之一：

• 另一個過程的輸入；
• 項目或項目階段的可交付成果。

過程迭代的次數和過程間的相互作用因具體項目的需求而不同。過程通常分爲三類：

• 僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程。例如制定項目章程以及結束項目或階段。
• 根據需要定期開展的過程。在需要資源時執行獲取資源。在需要採購之前執行實施採購。
• 貫穿項目始終執行的過程。在整個項目生命週期中可能執行的過程定義活動，特別是當項目使用滾動式規劃或適應型開發方法時。從項目開始到項目結束需要持續開展許多監控過程。

• 工作績效數據。在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。例如包括工作完成百分比、質量和技術績效測量結果、進度計劃活動的開始和結束日期、變更請求的數量、缺陷的數量、實際成本和實際持續時間等。
• 工作績效信息。從各控制過程收集，並結合相關背景和跨領域關係進行整合分析而得到的績效數據。績效信息的例子包括可交付成果的狀態、變更請求的落實情況及預測的完工尚需估算。
• 工作績效報告。爲制定決策、提出問題、採取行動或引起關注，而彙編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。例如包括狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子儀表盤、推薦意見和情況更新。

      1、項目商業論證

   項目商業論證指文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啓動後續項目管理活動的依據。商業論證列出了項目啓動的目標和理由。它有助於在項目結束時根據項目目標衡量項目是否成功。商業論證是一種項目商業文件，可在整個項目生命週期中使用。在項目啓動之前通過商業論證，可能會做出繼續/終止項目的決策。需求評估通常是在商業論證之前進行，包括瞭解業務目的和目標、問題及機會，並提出處理建議。需求評估結果可能會在商業論證文件中進行總結。

   2、項目效益管理計劃

   項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。項目效益指爲發起組織和項目預期受益方創造價值的行動、行爲、產品、服務或成果的結果。項目生命週期早期應確定目標效益，並據此制定效益管理計劃。它描述了效益的關鍵要素，可能包括（但不限於）記錄以下內容：

• 風險（例如實現效益的風險）。
• 實現效益的時限（例如階段效益、短期效益、長期效益和持續效益）；
• 目標效益（例如預計通過項目實施可以創造的有形價值和無形價值；財務價值體現爲淨現值）；
• 戰略一致性（例如項目效益與組織業務戰略的一致程度）；
• 效益責任人（例如在計劃確定的整個時限內負責監督、記錄和報告已實現效益的負責人）；
• 測量指標（例如用於顯示已實現效益的直接測量值和間接測量值）；
• 假設（例如預計存在或顯而易見的因素）；

 名詞解釋：

   淨現值（NPV） Net Present Value.指 投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。
   投資回報率(ROI) Return On Investment.是指達產期正常年度利潤或年均利潤佔投資總額的百分比。其計算公式爲：投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。
   效益成本比率 (BCR) Benefit-Cost Ratio 是指 建設 項目 在計算期內效益流量的 現值 與費用流量的現值的比率，是經濟分析的輔助 評價指標 。

   內部報酬率 (IRR) internal rate of return是使投資項目的淨現值等於零的貼現率。
   回收期 (PBP)PaybackPeriod 指項目成本回收需要的時間。