IT30: IT技術男之溝通篇

簡述溝通過程及影響因素
溝通過程：
1.傳遞信息者：將信息傳遞出去的人，如教師授課、領導開會，同樣在傳達信息；
2.信息：指溝通中所傳達的內容，如商務代表的談判內容等；
3.渠道：指傳遞信息的方式，如在教師上課方式的多元化，既可以用講授法，也可以利用多媒體視頻來呈現視覺信息；
4.接受信息者：指接收信息的人，如在課堂聽課的學生，聽廣播的聽衆；
5.噪音干擾：影響信息傳遞的因素。人的心理因素會干擾溝通的進行，外在的因素也會影響信息的傳遞；
6.編碼和譯碼：指信息的傳遞，經過傳遞信息者的組織與接收信息者的解說註釋；
7.回饋：指傳遞信息者與接收信息者的雙向交流。

影響因素：
1.溝通背景因素
(1)文化背景：同一行爲動作，在不同的文化背景中表示不同的意義，
(2)性別因素：女性談話風格軟弱，特點是多用試探性修飾詞還有反義疑問句等，男性談話風格強有力，直接清晰自信；
2.信息過濾因素
信息在傳遞的過程中不斷被「過濾」。溝通漏斗呈現的是一種信 息由上至下逐漸減少的趨勢，因爲漏斗的特性就在於「漏」。比如：董事長講一句話是一百，底下的員工聽到卻只有二十了；
3.選擇性知覺因素
接收信息者會基於個人的需求、動機、經驗、背景、人格特質、選擇性地看或聽接收到的信息；
4.情緒因素
在發送或接收信息時的心情，會影響信息的詮釋。對客觀事物持肯定態度時，就會感到愉快、滿意等；
5.語言因素
相同的字眼，對不同的年齡、教育、文化背景的人，代表不同的含義。語言不通是人們相互之間難以溝通的原因之一。
四、領導
(一)領導者概述
簡述領導者與管理者的區別
1.領導者建立願景、方向，影響他人蔘與願景，激發追隨者克服困難，甚至可能實施激進改革；管理者制定計劃預算、設計組織機構、安排員工職位，監督控制員工績效，維持企業秩序；
2.領導者不同於管理者。管理者是被任命的，他們擁有合法的權力，其影響力來自職位所賦予的正式權力；領導者可以是任命的，也可以是從一個羣體中自發產生出來的，他可以不運用正式權力來影響他人的活動，顯而易見，所有的管理者都應是領導者。但是並不是所有的領導者都具備完成其管理職能的潛能，因此，不是所有的領導者都應該處於管理崗位上。

簡述領導者功能和權力來源
1.法定性權力：是由個人在組織中的位置決定的；
2.獎賞性權力：指個人控制着對方所重視的資源而對其施加影響的能力；
3.懲罰性權力：指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力；
4.感召性權力：指由於領導者擁有吸引別人的個性、品德作風，而引起人們的認同、讚賞、欽佩、羨慕而自願追隨和服從他；
5.專長性權力：指因爲人在某一領域所特有的專長而影響他人。
(二)領導特質理論
簡述領導者的特質理論
對領導者應具有的素質的研究被稱爲領導特質理論。它旨在揭示領導者和非領導者、高效領導者和一般領導者之間的特質差異。其中有一些最重要的特質：
1.智力水平：領導者如果具有良好的表達能力、知覺能力以及推理能力，就會使他的領導工作做得更好。領導者的智力水平不應該與他的下屬相差太大；
2.自信：是一個人對自己的能力和技能感到確信的能力。領導行爲包含着對他人的影響，自信使領導者確信自己努力對別人產生的影響是合理正確的；
3.決心：是指完成某項工作的願望，包括創新性、堅持不懈等特質。每個具有決心的領導者都願意表現自己，他們在活動中往往非常活躍，在挫折和困難面前不屈不撓；
4.正直：正直就是誠實和值得信賴，那些具有強烈的原則性和對其行動具有責任感的人會表現出正直的特質。具有正直特質的領導者會激發其他人的自信心；
5.社會交往能力：是指一個領導者尋求愉快的社會關係的傾向。具有良好社會交往能力的領導者往往使人感到十分友好、開朗、禮貌、得體和老練。
(三)領導行爲理論
簡述俄亥俄州立大學的領導研究
在斯托格迪爾的領導下，俄亥俄州立大學歸納出領導者行爲的兩大獨立維度：「定規」 維度和「關懷」維度。
1.定規維度：指的是領導者爲了達到組織目標，傾向於對自己和下屬的角色進行界定和設計的程度。傾向於定規作風的領導者，通過制定計劃、交流信息、安排時間、分配任務、明確期限等，來指導小組和各個下屬的工作方向、目標、績效，並且要求下屬遵循，完成任務；
2.關懷維度：指的是領導者具有信任和尊重下屬的看法與感情，建立雙向交流的工作關係的程度。傾向於關懷作風的領導者，友善而平易近人，善於傾聽，公平對待每一個下屬，對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心，並且幫助下屬解決個人問題。
簡述布萊克和莫頓的管理方格理論
布萊克和莫頓在「關心人」和「關心生產」的基礎上提出了管理方格理論。在兩個座標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。主要闡述了五種最具代表性的類型：
1.(1，1)貧乏型：對必須的工作付出最少努力以維持恰當的組織成員關係；
2.(9，1)任務型：工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度；
3.(1，9)鄉村俱樂部型：爲滿意的人際關係，對員工的需要關懷備至，創造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調；
4. (5，5)中庸之道型：通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織績效有實現的可能；
5. (9，9)團隊型：工作的完成來自於員工的承諾，員工由於組織目標的「共同利益關係」而相互依賴，創造了信任和尊重的關係。
簡述領導者行爲風格研究
1.懷特和李皮特提出了三種領導方式理論：權威式、民主式、放任式。
(1)權威式領導：所有政策均由領導者決定：所有工作進行步驟和技術，也由領導者發號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定：領導者與下屬較少接觸；
(2)民主式領導：主要政策由組織成員集體討論決定，領導採取鼓勵與協助態度；
(3)放任式領導：組織成員或羣體有完全的決策權，領導放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和諮詢，而儘量不參與，也不主動干涉，只偶爾表示意見。
2.坦南鮑姆和施密特的「領導連續統一體」 研究
他們認爲領導方式或風格是多種多樣的，依據領導者把權力授予下屬的程度，可以形成一個從主要以領導者爲中心到主要以下屬爲中心的漸進變化的領導方式系列。
(四)領導權變理論

簡述菲德勒權變模型
1.基本觀點：
(1)有效的羣體績效取決於領導者的風格和情境之間的合理匹配；
(2)確定領導者風格：菲德勒開發了《最難共事者量表》(LPC) ，用以測量領導者風格是任務取向型還是關係取向型。任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而關係取向的領導者則在中度有利的情境中幹得更好。
2.三項關鍵的情境因素：
(1)領導者與成員的關係：指領導者爲被領導者所接受的程度：
(2)任務結構：指工作任務是否明確；
(3)職位權力：指領導者所處地位的固有權力以及取得各方面支持的程度。
3.結論：
(1)領導者的風格與情境匹配時，會達到最佳的領導效果；
(2)提高領導者的有效性有兩種途徑：替換領導者以適應情境，改變情境以適應領導者。
簡述情境領導理論
赫塞和布蘭查德在領導生命週期理論的基礎上提出了情境領導理論。
1.基本觀點：
(1)領導者的領導方式，應同下屬員工的成熟程度相適應；
(2)他們將成熟度定義爲個體對自己的直接行爲負責任的能力和意願。包括①工作成熟度：一個人的知識和技能；②心理成熟度：一個人做某事的意願和動機。並將員工的成熟度由低到高分爲四個階段：
M1：人們對於執行任務既無能力也不情願
M2：人們對於執行任務缺乏能力但願意從事必要的工作任務
M3：人們對於執行任務有能力卻不願意幹
M4：人們對於執行任務既有能力也願意幹
2.領導風格：
情境領導理論使用兩個領導維度：任務行爲和關係行爲。每–個維度有低有高，從而組合成四種具體的領導風格：
(1)指示(高任務—低關係) ：領導者定義角色，告訴下屬應該幹什麼，怎麼幹以及何時何地去幹；
(2)推銷(高任務—高關係) ：領導者同時提供指導性的行爲與支持性的行爲；
(3)參與(低任務—高關係) ：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通；
(4)授權(低任務—低關係) ：領導者提供極少的指導或支持。
簡述豪斯的路徑—目標理論
1.基本觀點：員工的工作滿意度和績效水平是緊密相關的，員工的工作滿意度就是績效水平帶給他們視爲很有價值的獎酬的程度。要獲得有效的領導，領導者要能爲下屬指明實現工作目標的途徑，爲下屬清理這一途徑中遇到的各項障礙和危險，幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導或支持，以確保員工各自的目標與羣體或組織的總體目標相一致。
2.四種領導行爲：
(1)指導型領導：讓下屬知道上級對他們的期望是什麼，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給予具體指導；
(2)支持型領導：領導者十分友善，並表現出對下屬需求的關懷；
(3)參與型領導：領導者與下屬共同磋商，並在決策前充分考慮下屬的建議；
(4)成就導向型領導：領導者設定富有挑戰性的目標，並期望下屬達到自己的最佳水平。
3.兩個關鍵性的權變因素：
(1)員工特點：員工的需要、經驗和能力等；
(2)任務特徵：指任務可以是例行公事，也可以是非例行公事，並且任務特徵會發生變化。
4.領導方式：
豪斯認爲，領導者是靈活可變的，應該根據員工需要和任務特徵的不同，選擇四種領導風格中的一種，並設法滿足員工的期望，以提高員工的工作績效和工作滿意度。
簡述領導者參與模型
弗魯姆、耶頓和傑戈認爲領導者在決策中的參與程度應與不同的情境相適應，提出五種領導風格，12種權變因素。領導者可以根據不同的情境調整領導風格。
該模型提出了從高獨裁到高參與的領導風格連續體：
(1)獨裁Ⅰ(AⅠ)：使用自己手頭的資料獨立解決問題或作出決策；
(2)獨裁Ⅱ(AⅡ) ：從下屬那裏獲取必要的信息，然後獨自決策；
(3)磋商Ⅰ(CⅠ)：與下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議，決策可能受到或不受下屬的影響；
(4)磋商Ⅱ(CⅡ) ：與下屬進行集體討論，收集他們的意見和建議，決策可能受到或不受下屬的影響；
(5)羣體決策Ⅱ(GⅡ) ：與下屬集體討論問題，與他們一起提出和評估可行性方案，並試圖獲得一致的解決辦法。
簡述領導者—下屬交換理論(LMX 理論)

1.定義：由葛倫(格里奧)提出，認爲領導者由於時間、精力有限，他們對待下屬的方式是有差別的，並依據親密關係程度把下屬分爲「圈內下屬」和「圈外下屬」，領導過程重點被轉移到領導者和下屬間雙向互動關係。 2.基本觀點： (1)由於時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關係。這些個體成爲圈內下屬，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權。 (2)其他下屬則成爲圈外下屬，他們佔用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導—下屬關係是在正式的權力系統基礎上形成的。