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第一章  引論

1、「項目管理知識體系」：應該包含所有行業、應用領域項目管理的具體知識、技能、方法和實踐。2、我們發的這本巨厚的書叫「項目管理知識體系指南」簡稱「PMBOK 指南」，PMBOK 指南的目的：

• 收錄項目管理知識體系中被「普遍公認」的「良好做法」的那一部分。

• 形成的一個項目管理標準和框架，提供一套項目管理專業的通用詞彙；適用於所有領域、行業的項目管理。

• 標準實踐中可以加以選擇和裁剪；

• PMBOK 指南只討論單個項目的管理

• PMBOK 指南只討論項目管理的共性

• 它是一套項目管理的指南，並不是具體的方法論。

1. 什麼是項目？

項目是：爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

pmbok 告訴我們項目有三大特性：臨時性、 獨特性、 漸進明細。

1）項目的過程是臨時的，但臨時並不意味着時間短。比如：修建體育場鳥巢是個項目，這個項目用了好幾年時間，這個時間很長。過程是臨時的，指的是項目有明確的起點和終點，起點是立項的時候。終點是：

• 目標達成（正常收尾）

• 不能達到目標項目終止（有可能是沒錢了）

• 項目需求不復存在

• 客戶或發起人希望終止等等

2）結果的獨特性：項目創造的可交付成果是獨特的，所以導致項目的不確定性和風險。項目創造出來的結果，PMBOK 裏叫做可交付成果。可交付成果：可以是有形的產品，也可以是無形的服務能力、知識。比如：咱們參加PMP 培訓這是一個項目，參加考試後得到的 PMP 的培訓證書這是有形的產品，所掌握的項目管理知識這是無形的。這些都是可交付成果。

3）漸進明細：項目的計劃不可能一步到位，隨着項目的進展信息越來越詳細具體、估算越來越準確，而持續改進和細化計劃。由於可能發生變化，應該在整個項目生命週期中，反覆開展制定項目管理計劃工作，對計劃進行漸進明細。

1.1 商業價值

是指組織所從事業務的整體價值，包括全部的有形和無形價值。

1）有形價值包括：貨幣資產、固定設施、股東權益、物品器材等

2）無形價值包括：商譽、品牌認知度、公共利益、商標等

對持續運營的有效管理可以創造商業價值。對項目的投資可以提升創造商業價值的能力。

2. 什麼是項目管理？

1. 項目管理是將知識、技能、工具與技術應用於項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用和整合 49 個項目管理過程得以實現。

2. 49個項目管理過程歸類於五大過程組：啓動、規劃、執行、監控、收尾。項目可能各種各樣，但是項目管理的過程和過程組是通用的。

3. 項目管理需要滿足並平衡相互制約的多重因素，比如：範圍、質量、進度、預算、資源、風險。

2.1 項目集管理、項目組合管理：

1. 項目集：是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動。項目集重點關注項目間的依賴關係，找到管理這些依賴關係的最佳方法。比如：參加英文培訓+大學英語考試 CET 四六級、託福、雅思考試。這是一組項目集。互相有關聯性都是英語培訓考試、有依賴關係。

2. 項目組合：是爲了實現戰略目標組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。爲實現戰略目標或便於管理而組合在一起的項目，不一定彼此有依賴關係或直接相關，但可共享資源、供應商、技術等，關注資源的優先分配。比如：周杰倫自己的本行是歌手，應該唱歌開演唱會，但是現在還做一些與本行沒有關係的事，開餐廳、賣古董、開健身房等等，這些事不一定直接相關，但它是關注資源（周杰倫的錢）的優先分配，到底錢先用來開餐廳還是開健身房？並且共享了周杰倫這位共同的僱主。

3. 項目集、項目組合和項目之間的關係：項目組合中可以包含若干項目集或項目，項目集可以包含若干項目。

3. 項目與戰略規劃

項目是組織實現戰略目標的常用手段。這句話的意思是說做任何一個項目，都要和組織的戰略目標保持一致，如果和戰略目標不一致，這個項目也就沒有存在的意義。

出於以下戰略考慮來批准項目：

• 市場需求

• 戰略機會/業務需求

• 社會需要

• 環境考慮

• 客戶要求

• 技術進步

• 法律要求

3.1 項目與運營

運營是支撐日常業務，實現業務戰略和戰術目標的手段。運營的特性：持續性、重複性。項目的特性：臨時性、獨特性。

運營的目標是爲了維持經營，運營工作中會產生項目需求，某些運營無法實現的結果需要通過項目的方式實現；項目的結果可能回到運營中去，變成日常工作內容。因此，項目經理在項目中需要充分考慮來自運營部門的干係人的需求。項目的目標是實現其目標，然後結束項目。

3.2 項目生命週期

1 、定義：項目生命週期是指從啓動到收尾的一系列階段，這些階段通常按順序排列，階段通常有時間限制，每一個階段都是一個子項目，有明確的起點和終點。

通用的項目生命週期結構：

• 啓動項目（概念階段）

• 組織與準備（開發/規劃階段）

• 執行項目工作（實施階段）

• 結束項目（收尾階段）

需要定義多少個階段，和管理控制要求有關。如果希望管控的更嚴密些，則可以多定義一些階段；反之則可以少一些。階段，是從技術角度來劃分的；過程組，從管理的角度來劃分項目。既然每一個階段都是一個子項目，那麼就意味着每一個階段都包括了五大過程組（啓動、規劃、執行、監控、收尾）。

3.3 項目生命週期的特徵：

1）成本與人力投入開始時低，執行期間最高，項目收尾結束時迅速回落；

2）項目的風險與不確定性、干係人的影響力，開始最大，逐步減小；項目一開始風險是最大的，因爲一開始一切都是未知，隨着項目進行中，項目漸進明細，風險和不確定性慢慢減小。干係人影響力一開始最大，產品最初只有雛形干係人很輕易的可以改變它，隨着項目進展產品逐步有了明確特性，干係人如果要改變它是很困難的，變更的代價非常高，因此干係人的影響力是減小的。

3）變更的代價，開始時最小，項目收尾時最大。因爲隨着項目的進行成本投入越來越多，變更付出的代價也會越來越大。

3 、階段與階段的關係：1）階段按順序進行，一個階段只能在前一階段完成後開始，稱爲「順序關係」。按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除縮短項目總工期的可能性。

2）爲縮短項目工期，一個階段在前一個階段完成前開始，稱爲「交疊關係」。這種做法可能需要額外的資源來並行開展工作，可能增加風險和返工的機會。階段的結束，以階段性可交付成果的移交爲標誌，階段結束時間點可稱爲：里程碑、階段關口、階段審查、階段門、關鍵決策點。

3.4 五種類型的生命週期：

1）預測型生命週期：也叫完全計劃型，一個階段一個階段的按部就班執行，適用於對項目結果瞭解很充分的項目。

先做需求分析，再做概要設計、詳細設計、然後編碼、測試、最後發佈，按照計劃去做，基本沒有變更。

2）迭代型生命週期：通過一系列重複的循環活動、來不斷優化產品功能。比如：磨刀，每一輪迭代都要把刀磨的更加鋒利。

3）增量型生命週期：在預定的時間內漸進地增加產品的功能。例如：開發多功能洗衣機，第一個階段開發出一個功能（漂洗），第二個階段開發出第二個功能（甩幹），第三個階段開發出第三個功能（烘乾）。

4）適應型生命週期（也叫變更驅動、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最終目標和交付的成果也難以事先確定，管理過程也經常有變化,需要應對快速變化的環境。例如：祕書爲領導寫稿，祕書先根據領導的最初要求寫出第一個版本的草稿（可交付成果）。領導看了以後提出意見（新的需求），祕書再根據意見寫出第二個草稿（可交付成果），交給領導查看。如此多次迭代，直到寫出讓領導滿意的稿子。相當於一邊提需求，一邊交付。

5）混合型生命週期：瀑布與敏捷的混合，充分了解或有確定需求的項目要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。例如：硬件部分用預測型，軟件部分用適應型。

3.5 項目管理過程

1、過程是爲創建預定的產品、服務或成果而執行的一系列相互關聯的行動和活動。過程將會是以後我們面對 PMP 講義主要內容，組織過程資產和事業環境因素即使沒有列出也需要參考。事業環境因素（EEFs）限制項目的靈活性，組織過程資產（OPAs）爲裁剪過程提供指南和準則。

2、過程由輸入、工具與技術、輸出三部分構成

Input 輸入 Tools & Technique 工具與技術 Output 輸出

輸入、工具與技術、輸出簡稱爲 ITTO I 輸入，需要什麼？TT 用什麼方法和手段？O 輸出，產生什麼？

比如：製作紅茶的過程；輸入：茶葉、水等；工具與技術：發酵、加熱、烹、煮；輸出：紅茶。

3、PMI 把項目管理分爲 49 個過程；那麼這 49 個過程間是怎麼樣聯繫的呢？

一個過程的輸出會成爲另一個過程的輸入。比如我們剛纔講的例子，製作紅茶的過程。輸出是：紅茶。對於另一個過程「製作珍珠奶茶」，此時「紅茶」又作爲輸入了。

輸入：紅茶、珍珠、水 工具與技術：混合攪拌、煮 輸出：珍珠奶茶

這是製作珍珠奶茶的過程。

49個項目管理過程被分在5大過程組中，啓動、規劃、執行、監控、收 尾。PMP學習重點將圍繞這49個過程的ITTO展開。

49  個項目管理過程被分在 5  大過程組中，啓動、規劃、執行、監控、收尾。PMP學習重點將圍繞這 49  個過程的 ITTO  展開。

1 ）啓動過程組：

定義一個新項目或一個新階段；過程組目的：保證干係人期望與項目目的的一致性，讓干係人明瞭項目範圍和目標，明白他們在項目和階段中的參與，實現他們的期望。

• 啓動過程組的兩個過程：識別干係人、制定項目章程。

• 識別干係人：是要識別他們的參與度、期望、影響力以及對項目成功的影響。

• 制定項目章程：一般由項目經理編寫，項目管理團隊協助編寫。由發起人、PMO 或項目組合治理委員會等公司高層領導來批准。一旦項目章程獲得批准，項目也就得到了正式的授權。

2 ）規劃過程組

明確項目範圍，爲實現目標制定行動方案；過程組目的：制定用於指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。過程組作用：爲成功完成項目或階段確定戰略、戰術及行動方案及路線。隨着收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，以及發生的重大變更，項目可能需要進一步規劃。項目管理計劃的逐漸細化叫「漸進明細」，表明項目規劃和文檔編制是反覆進行的秩序性活動。在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當徵求所有干係人的意見，鼓勵所有干係人的參與。

3）執行過程組

完成項目管理計劃中確定的工作，滿足項目規範要求；過程組需要：按照項目管理計劃來協調人員與資源，管理干係人期望，以及整合並實施項目活動。執行的結果可能引發計劃更新和基準重建，執行的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件，需要加以仔細分析，並制定適當的管理應對措施。項目的大部分預算將花費在執行過程組中。

4）監控過程組

跟蹤、審查和調整項目進展與績效，啓動有必要的變更；過程組作用：定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。控制變更，推薦糾正措施、制定預防措施等等。

5）收尾過程組

完結所有過程組的活動，正式結束項目或階段。

邏輯上五個過程組是按順序進行的，但實際上有交叉部分，監控過程組貫穿整個生命週期。階段是從技術角度來分解項目；過程是從管理角度來分解項目。

4. 十五矩陣

把 49 個項目管理過程歸入十大項目管理知識領域和五大項目管理過程組。

1、最左邊，縱向按照十大知識領域：項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理；

在 pmbok 第六版當中第 13 章叫相關方管理，但是考慮到干係人這個詞在項目管理界用了10 多年，我們依然認爲 「 干係人 」 更加的專業，仍然把 13 章叫做干係人管理，特此聲明

第四章 項目整合管理：協調子計劃的接口管理；第五章 項目範圍管理：確定項目哪些工作該做、哪些不該做；第六章 項目進度管理：確保項目工作按時完成；第七章 項目成本管理：確保項目工作按照預算完成；第八章 項目質量管理：確保項目工作到達要求；第九章 項目資源管理：做好實物資源和項目團隊的管理；第十章 項目溝通管理：有團隊就需要溝通，做好溝通管理；第十一章 項目風險管理：項目有不確定的、有可能發生的事件，做好風險管理；第十二章 項目採購管理：有些工作自己不能做需要外包，做好採購管理；第十三章 項目干係人管理：項目是滿足干係人的要求，做好乾系人管理。

2、最上方，橫向按照項目管理過程五大過程組：啓動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組；右邊，灰色和白色填充處一共 49 個過程，是以後學習 PMP 理論的重點內容；

3、第四章項目整合管理知識領域包含:4.1 制定項目章程、4.2 制定項目管理計劃、4.3 指導與管理項目執行、4.4 管理項目知識、4.5 監控項目工作、4.6 實施整體變更控制、4.7 結束項目或階段 7 個過程。

4.1 制定項目章程過程屬於啓動過程組 4.2 制定項目管理計劃過程屬於規劃過程組 4.3 指導與管理項目執行過程、4.4 管理項目知識，兩個過程屬於執行過程組 4.5 監控項目工作、4.6 實施整體變更控制，兩個過程屬於監控過程組 4.7 結束項目或階段過程屬於收尾過程組

以此類推，一共有 49 個過程。可以看出之所以叫十五矩陣，是因爲「十」十大知識領域，「五」五大過程組。之後的章節我們將圍繞49個過程和過程的輸入、工具與技術、輸出展開。49個過程必須熟悉，要知道他們分別屬於哪個知識領域，他們分別屬於哪個過程組

5. 練習題

公司裏面有 A、B、C 三個項目。這些項目根據公司的目標，按照一套相同的標準化分優先順序。項目 B 的優先級較高，因爲它將會擴大公司的市場份額，減少對不可靠供應商的依賴性。這是在執行什麼活動？

A、 項目組合管理 B、 項目集管理 C、 項目管理 D、 份額管理

答案：A。題幹說：關注資源的優先分配、減少依賴性。這是關鍵詞

某個技術重組項目的計劃處於計劃編制階段已經數月，在此期間，這項技術已得到顯著的進步。這項目預計在這個月開始，而且必須更新範圍管理計劃來反映技術上的變化。項目經理必須向關鍵干係人詳細說明項目範圍存在的可能變更。項目經理理解項目的不確定性水平將會處於下列哪一種情況？

A、保持在預計和計劃水平 B、增加 C、開始是增加，然後減少 D、減少

答案：D。項目一開始風險最大，因爲一開始一切都是未知，隨着項目進行中，項目漸進明細，風險和不確定性慢慢減小。

以下哪項陳述最準確描述了項目？

A、項目範圍變更的代價在項目的最初階段最大 B、項目干係人的影響在整個項目期間是相同的 C、在項目執行階段成本和人力投入量達到頂峯 D、項目的下一階段永遠不應該開始，直到前一個階段的可交付成果被完全審查和批准

答案：C。項目範圍變更的代價在項目的最初階段是最小的，排除 A。項目干係人的影響在整個項目期間開始時最大，之後遞減。排除 B 階段可能交疊進行，排除 D。

在一個快速變化環境中工作的項目經理，將收集到的需求清單排列優先順序進行工作計劃。讓優先級最高的可交付成果 3 周內完成。項目經理正在使用哪一種項目生命週期方法？

A、適應 B、預測 C、直覺 D、反覆

答案 A，題幹關鍵字「快速變化環境中」工作的 PM，這是適應型敏捷開發。快速變化就不可能用預測型，排除 B。

下列哪項陳述反映了項目的風險程度？

A、 項目初始階段的風險最小 B、 風險在整個項目期間保持恆定 C、 項目實施過程中風險最大 D、 項目初始階段風險最大

答案：D。項目的風險與不確定性，開始最大，逐步減小；

下列哪項最好地描述了項目利害關係者介入項目規劃時所造成的影響？

A、耗時,使得規劃過程變慢 B、只對內部服務合同有幫助 C、通常有助於制訂完整、準確的項目計劃 D、不需要，因爲項目利害關係者通常不想介入

答案：C。在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當徵求所以干係人的意見，鼓勵所有干係人的參與。

項目經理正在負責一個十分複雜的大型項目，與項目團隊成員討論後決定分階段予以實施，並定下了第一個階段爲設計階段。請問在設計階段中應進行哪些項目管理過程組？

A、啓動和規劃過程組 B、規劃和執行過程組 C、啓動、規劃、執行、監控、收尾過程組 D、啓動、執行、收尾過程組

答案：C。每個階段都是一個子項目，都應該進行五大過程組。階段＝子項目

在項目的什麼時間點，項目經理將會審查控制措施？

A、在計劃編制階段 B、在啓動和執行階段 C、在項目收尾階段 D、在項目過程中持續審查

答案：D。監控過程組貫穿整個項目始終。

執行過程組的主要目標是什麼？

A. 跟蹤並審查項目進度 B. 管理利害關係者的期望 C. 滿足項目規範 D．監控進度表

答案:C.執行過程組定義：完成項目管理計劃中的工作，滿足項目規範要求。

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