PMP備考筆記：引論部分（二）

本文來自《每天一小時，兩月過PMP》課程講義部分內容。
五、項目生命週期

定義：指項目從啓動到完成、開始到結束所經歷的一系列階段。

類型

1、預測型(在生命的早期階段確定項目的範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要仔細管理，也稱爲瀑布型生命週期。

2、迭代型（項目生命週期通常於項目生命週期的早期確定，但時間及成本估算將隨項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。通過一系列重複的循環活動、來不斷優化產品功能。

3、增量型（在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果。只有在最後一次迭代之後，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視爲完整的。在預定的時間內漸進地增加產品的功能。）

4、適應型（迭代型和增量型的混合。最終目標和交付的成果也難以事先確定，管理過程也經常有變化,需要應對快速變化的環境。）

5、混合型（瀑布與敏捷的混合，充分了解或有確定需求的項目要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。）

六、項目階段

定義：是一組具有邏輯關係的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成未結束。

通用結構

啓動項目（概念階段）
組織與準備（開發/規劃階段）
執行項目工作（實施階段）
結束項目（收尾階段）
階段管理要求

明確定義起止時間
定義准入標準（如：獲啓動文件審批、召開啓動會等）
定義退出標準（如：可交付成果已經得到退出和移交）
定義資源需求
階段與階段的關係

順序關係（階段按順序進行，一個階段只能在前一階段完成後開始，減少了項目的不確定性，但也排除縮短項目總工期的可能性）
交疊關係（一個階段在前一個階段完成前開始可能增加風險和返工的機會）
七、階段關口
設立在階段結束點，在該時點，把項目的績效及進展與各種項目文件及業務文件進行比較.

項目商業論證
項目章程
項目管理計劃
效益管理計劃
根據結果做出決定，以便

進入下個階段
整改後進入下個階段
結束項目
停留在當前階段
重複階段或某個要素
八、項目管理過程組
1.啓動過程組：定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。（想清楚）

2.規劃過程組：明確項目範圍，優化目標，爲實現目標制定行動方案的一組過程。（寫清楚）

3.執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目要求的一組過程。（做清楚）

4.監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的變更並啓動相應的變更的一組過程。（看清楚）

5.收尾過程組：正式完成或結束項目、階段或合同所執行的過程。（算清楚）

九、項目管理知識領域

十、項目管理過程
項目生命週期是通過一系列項目活動進行的

每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術，將一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出

分類

僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程
根據需要定期開展的過程
在整個項目期間持續開展的過程
十一、項目管理數據和信息

十二、商業文件是
項目商業論證：文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尙缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啓動後續項目管理活動的依據。

項目效益管理計劃：對創造、提高和保持項目效益的過程進行定義的書面文件

目標效益
戰略一致性
實現效益時限
效益責任人
測量指標
假設
風險

十三、項目成功標準

完成項目效益管理計劃

達到商業論證中記錄的已商定的財務測量指標

現值： 將來的（或過去的）折算成現在的值
淨現值： 收入現值減支出現值，越大越好
內部收益率（IRR）： 淨現值等於零的折現率，越大越好
回收期（PBP）： 投入等於產出的時間期限，越小越好
效益成本比率（BCR）： 效益與成本之比，越大越好
投資利潤率（ROI）： 年均利潤/項目投資額*100%，越大越好
達到商業論證的非財務指標

完成組織從「當前狀態」轉到「未來狀態」

履行合同條款和條件

達到組織戰略、目的和目標

使相關方滿意

可接受的客戶/最終用戶的採納度

將可交付成果整合到組織的運營環境中

滿足商定的其他成功標準或準則