PMP 考點 第一章 引論
第一章 引論
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章節
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序號
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知識點
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考點級別
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備註
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第一章 引論
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1.1
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項目的定義和特徵
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1
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1.2
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運營和項目的區別
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1
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1.3
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項目的意義、啓動背景和EMP
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1
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1.4
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項目管理定義、項目管理的價值
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1
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1.5
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項目，項目集，項目組合
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1
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1.6
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組織級項目管理（OPM）
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1
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1.7
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產品生命週期、項目生命週期、管理週期
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1
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1.8
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項目生命週期的類型
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2
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1.9
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項目階段與項目關口
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1
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1.10
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項目管理過程組和知識領域、項目十五至尊圖
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3
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需要默寫
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1.11
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項目管理過程
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1
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1.12
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項目管理信息和數據，工作績效數據、工作績效信息、工作績效報告
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2
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1.13
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項目管理商業文件（項目的商業論證和項目效益管理計劃）和項目商業論證中的財務指標
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3
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1.14
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項目成功的標準
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2
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1.15
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敏捷中的迭代計劃
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2
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考點1.1
項目的定義：
PMI定義：項目是爲完成一個
獨特的產品、服務或成果所做的
臨時性的努力。
項目的特徵：
獨特性：也稱爲一次性，世界上沒有兩個相同的項目，原因是項目的環境、過程、管理方式方法都存在差異。
臨時性：也就是非長期的，所以項目都有明確的開始和結束時間，在這段時間內通常稱之爲工期。臨時性並不意味着項目的週期短，有的項目會持續幾年甚至10幾年。例如，從某種意義上說，人的一生也是一個項目。開始和結束時間明確，不可重複。
漸進明細：項目的建設過程都不是一蹴而就的，肯定會經歷一個過程。由於客戶對項目的要求、產品特徵認知和項目管理過程是一個漸進的過程。類似於油畫創作的過程。
項目初期：客戶要求、交付成果、項目週期、成本都不是很清晰或準確；此時繪畫只能進行素描，畫出大致輪廓。
項目中期：隨着項目不斷深入，客戶需求逐漸明確，產品屬性逐漸確定；此時繪畫進行大幅創作，填入油彩。
項目後期：隨着項目的驗收和交付，項目前期不能確定的要素都會確定和明確；此時就是最終的調整完成。
注意：
產品、服務或成果：項目成果不一定是有形的。項目的建設週期具有臨時性，但是項目的成果卻具長期存在。比如建設一個金字塔或者長城，建設週期有限，但是建設完成後的金字塔或者長城是長期存在的。
考點1.2：
項目和運營的區別：
在組織活動（公司經營活動）中只存在兩種類型的活動，項目和運營。
項目是臨時性的、獨特的；運營是重複性的、周而復始的執行的活動。
運營是組織支撐日常業務，實現業務戰略和戰術目標的手段。
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項目
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運營
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項目負責人
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項目經理
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職能經理/運營經理
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項目時效性
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一次性
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周而復始、持續不斷
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項目目標
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獨特性
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重複性
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項目目的
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實現項目目標，結束項目
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維持運營，產生收益
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管理策略
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管理效果
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管理效率
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哪些活動屬於項目、那些屬於運營
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項目活動
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運營活動
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新產品的研發工作
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產品上線後的運行和維護
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對業務流程進行改造
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改造後的流程加以應用
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找對象、結婚
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婚後生活
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建設三峽工程
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三峽工程的發電服務
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因此，在組織中，一般是項目和運營交替進行的過程。項目多是累積到一定程度的、臨時進行的創新、改造和優化；項目結束之後的交付成果就會移交到運營的過程，運營持續進行一段時間，又會針對產生的問題再次進行項目。如此交替進行，周而復始。組織（企業）也是在這兩個活動交替進行的過程中，實施組織戰略和達成組織目標。
考點1.3：
項目的意義：
項目一般進行的是組織的技術創新或者業務流程變更，通過創造和創新把組織（企業）從一個狀態，提升到另一個狀態，達成戰略目標。因此，項目驅動着企業的變革。
組織經營活動中，項目過程一般是成本投入，運營過程是產生價值。
組織（企業）如果沒有項目或者項目的過程中也最容易死亡（錘子）。
項目啓動背景，需要滿足：
符合法律法規和社會要求
滿足相關方的要求或需求
執行、變更業務或技術戰略
創造、改進或修復產品、過程或服務
企業項目化管理（EMP，Enterprise Management by Project）
把企業內部的工作視爲項目，按照項目的專業技術和方法進行管理，以獲得比常規管理方式更好的結果和效果。
這些工作通常開始時間和結束時間明確，涉及跨部門和跨職能的協同工作。
比如：市場促銷活動，品牌營銷活動，人力資源招聘、年度考覈等等。
考點1.4：
項目管理定義、項目管理的價值：
PMI定義：將管理項目的知識、技能、工具和技術應用項目的活動，以滿足項目的要求。
項目管理包括：
需求管理：管理已知需求，識別未知需求。項目管理的過程就是不斷完成已識別的需求，不斷識別新需求的過程。
資源整合：項目管理需要整合7M的資源，即人力（Man）、信息（Message）、工具（Machine）、材料（Material）、資金（Money）、技術（Method）和市場（Market）
決策平衡：需要識別相關方的需求，對相關方的要求不斷進行綜合、評估、平衡和折中，尋找出多方的共同點從而達成共識，進行有效的決策來推進項目的進程。隨着項目的不同時期，項目經理就是在各種矛盾、挑戰中進行各種決策和平衡管理。
項目管理的價值：
有效的項目管理，能夠達成組織的業務目標、提高組織的可預測性、提高項目成功概率、滿足相關方的期望等。
考點1.5：
項目、項目集、項目組合：
項目（Project）
項目集（Program）
項目組合（Portfolio）
項目集的定義：
項目集關注把事情做正確，以獲得分別管理項目和項目集所無法實現的利益。
是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集主要關注項目之間的依賴關係，找到管理這些依賴關係的最佳方法。
項目組合的定義：
項目組合關注做正確的事情，來實現戰略目標。項目之間不一定有關聯或者依賴。
是指爲了實現戰略目標，而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。
考點1.6：
組織級項目管理（OPM）：
組織級項目管理（OPM，Organization Project Management）
組織通過應用項目管理、項目級管理和項目組合管理及組織驅動實踐，不斷地以可預見的方式取得更好的績效、更好的結果及持續性的競爭優勢，來實現組織戰略。
OPM是爲了實現戰略目標而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅動因素的框架。
OPM確保組織開展正確的項目併合適的分配關鍵資源。
OPM有助於確保組織各個層級都瞭解組織的戰略願景、支撐願景的舉措、目標及可交付成果。
考點1.7：
產品生命週期、項目生命週期、管理週期：
產品生命週期（PLC Product Life Cycle）：
通常包含順序且相互不交叉的一系列產品階段（區別於項目生命週期）。
一般包括產品投入期、產品成長期、產品飽和期、產品衰退期
產品生命週期中往往包括（多個）項目和運營。產品生命週期長於項目生命週期。
項目生命週期：
項目從開始到結束，所經歷的一系列階段，稱爲項目的生命週期。
項目生命週期包含的通用階段有：
項目啓動、項目規劃、項目執行、項目結束。
管理週期：
事務的管理都要經過啓動、規劃、執行、監控、收尾五個過程。
考點1.8：
項目生命週期的類型：
預測型：
在項目早期階段確定項目的範圍、時間和成本。對變更進行嚴格管理，也稱爲計劃驅動型，瀑布型生命週期。
迭代型：
項目早期階段項目生命週期確定，但時間和成本的估算隨着項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改，
通過迭代和增量開發，不斷優化產品功能。
增量型：
在預計的時間內逐步增加產品功能，需求確定，模塊之間相對獨立，可分開增量開發。
直到最後一次迭代後才能被視爲功能完整（區別於迭代型）。
適應型：
迭代型和增量型的混合，最終目標和交付的成果事先不能確定，項目管理的過程中需要快速應對變化，需求驅動。
注意：
迭代型和增量型的區別，在於是否給客戶交付可用的模塊功能。
先交付、在優化就是迭代型；階段性交付新功能就是增量型。
考點1.9：
項目階段和項目關口：
項目階段：
是一組具有邏輯關係的項目活動的集合，通常以一個或多個交付成果完成爲結束。
階段管理要求：
有明確的起止時間；
定義准入標準；
定義準出標準；
定義資源需求；
階段之間的關係：
順序關係：一個階段只能在前一個階段完成後才能開始。
減少了項目的不確定性，但是也排除了項目總工期縮短的可能性。
重疊關係：一個階段可以在前一個階段完成前開始。
這種可能增加項目風險和返工的機會。
項目生命週期由階段構成，階段的結束通常伴隨着一個或多個交付成果的完成。
階段的結束點是重新評估項目活動，變更或終止項目的一個時間點，這個點被稱爲
階段關口。
在階段關口把項目績效及進展與各種項目和業務文件進行比較，以確定進入下一階段（整改後進入下個階段），變更或終止。
進行比較的項目和業務文件有：
項目商業論證
項目章程
項目管理計劃
效益管理計劃
考點1.10：
項目管理的過程組和知識領域：
項目管理的三角形
項目的範圍、進度、成本和質量是傳統的項目管理鐵三角，四者之間彼此獨立又相互作用和關聯，任何一邊的變化都會影響到其他的方面。比如項目成本的減少通常伴隨着項目進度縮短或者範圍的減少，通過減少資源投入來實現。
項目管理五大過程組：
啓動過程組
計劃過程組
執行過程組
控制過程組
結束過程組
十五至尊圖（最爲重要，需要默寫）
橫向是五大管理過程組，縱向是十個項目管理知識領域
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啓動
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規劃
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執行
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監控
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收尾
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4.項目整合管理
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4.1制定項目章程
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4.2制定項目管理計劃
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4.3指導與管理項
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4.4監控項目工作
4.5實施整體變更
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4.6結束項目或階段
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5.項目範圍管理
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5.1規劃範圍管理
5.2收集需求
5.3定義範圍
5.4創建WBS
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5.5確認範圍
5.6控制範圍
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6.項目時間管理
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6.1規劃進度管理
6.2定義活動
6.3排列活動順序
6.4估算活動資源
6.5估算活動持續時間
6.6制定進度計劃
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6.7控制進度
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7.項目成本管理
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7.1規劃成本管理
7.2估算成本
7.3制定預算
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7.4控制成本
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8.項目質量管理
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8.1規劃質量管理
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8.2實施質量保證
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8.3控制質量
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9.項目人力資源管理
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9.1規劃人力資源管理
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9.2組建項目團隊
9.3建設項目團隊
9.4管理項目團隊
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10.項目溝通管理
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10.1規劃溝通管理
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10.2管理溝通
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10.3控制溝通
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11.項目風險管理
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11.1規劃風險管理
11.2識別風險
11.3實施定性風險分析
11.4實施定量風險分析
11.5規劃風險應對
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11.6控制風險
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12.項目採購管理
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12.1規劃採購管理
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12.2實施採購
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12.3控制採購
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12.4結束採購
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13.項目相關方管理
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13.1識別相關方
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13.2規劃相關方管理
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13.3管理相關方 參與
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13.4控制相關方參 與
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考點1.11：
項目管理過程：
項目生命週期是通過一系列項目活動進行的，每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術，將一個或多個輸入轉換成一個或多個輸出。
考點1.12：
項目管理信息和數據：
工作績效數據：項目執行工作的過程中，從每個正在執行的活動中，收集到的原始觀察結果和測量值。
工作績效信息：從各個控制過程中收集並結合相關背景和跨領域關係，進行整合分析而得到的績效數據。
工作績效報告：爲制定決策，提出問題，採取行動或引起關注，而彙編績效信息，所形成的事務或電子項目文件。
考點1.13：
項目管理商業文件：
項目的商業論證：項目可行性評估和分析，技術、資金、資源、管理等的可行性。
項目效益管理計劃：管理項目收益的文件，項目利潤、投資收益率，淨現值等等。
項目商業論證中的財務測量指標：
現值：
淨現值：
內部收益率（IRR）：
回收期（PBP）：
效益成本比率（BCR）：
投資利潤率（ROI）：
考點1.14：
項目成功的標準：
項目成功可分爲技術成功和商業成功：
技術成功：範圍、進度、成本符合要求。技術成功，商業失敗的項目-航母遼寧艦艦載機項目
商業成功：項目投資收益符合要求。技術失敗，商業成功的項目-悉尼歌劇院項目
項目成功的標準：
完成項目效益管理計劃；
達成商業論證中記錄的已經商定的財務測量指標；
達成商業論證的非財務指標；
完成履行合同條款；
達成組織戰略、目的和目標；
確保相關方滿意；
完成組織從「當前狀態」到「未來狀態」；
將可交付成果整合到組織的運營環境中；
滿足商定的其他成功標準或準則；