雙十一，美團爲何靜悄悄？

時間 2021-06-09 標籤 weex tooltip datagridview ddk xhtml

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作者 | 古廿

編輯 | 漢卿

10月19日，京東宣佈了今年雙11的促銷計劃。第二天，10月20日，天貓緊隨其後也發佈了雙11的打折計劃。相比京東和天貓，蘇寧甚至早在9月28日就宣佈了提前啓動雙11大促。此外，拼多多、抖音、快手、嚴選紛紛開始爲自家雙11造勢。

相比各家的火熱，今年美團的雙11卻顯得格外安靜。相反，美團的競爭對手阿里，卻在雙11對本地生活服務持續加碼。

10月21日零點，天貓雙11正式開啓。支付寶首次設立城市生活狂歡節，增添「吃喝玩樂」的本地消費場景。更早一些時候，同屬本地生活服務的餓了麼、飛豬推出「百億補貼」計劃，試圖在雙11這個窗口期尋找突圍美團優勢業務外賣和酒旅的方法。

面對阿里在雙11主戰場拋出的外賣和酒旅兩枚「百億補貼」，目前爲止美團並沒有太多動作。

淘寶天貓總裁蔣凡稱，支付寶今年剛剛升級爲本地生活數字化平臺，希望藉助這次雙11可以強化服務方面的心智。對於消費者來說是購物狂歡節的雙11，走過十一個年頭以後，對於阿里來說卻多了幾分邊界探索的味道。

雙十一無邊界

雙11正在變得沒有邊界，從最早一期的5000多萬到去年2000多億，雙十一的品類一直在拓展，邊界在不斷延伸。如果說阿里的線上電商是有邊界的，那麼每年的雙11就是一場阿里對於未來生態無邊界的探索。

相比往年主要提供支付和金融服務以及底層的技術支撐，今年雙11支付寶將成爲本地生活的主會場。

支付寶商家數字化事業部總經理葉國暉稱，對於消費者而言，雙11找吃喝玩樂同城服務上支付寶就夠了，10月21號到11月11號，來自餓了麼、口碑、飛豬、淘票票、大麥的200萬商家將參加5折狂歡活動，有90萬商家實現全店五折。

以吃爲例，160萬餐飲5折起，40萬外賣團購券2折起，星巴克、肯德基、麥當勞等大牌一應俱有，讓消費者囤一次省一年。還有華爲、蘋果新機同城零售30分鐘送達，全國4000家影院劇場、全國十大航空公司、13萬酒店隨心住。

這並不是阿里在雙十一第一次進攻本地生活，只是之前的主戰場是餓了麼。

早在2018年10月12號，依然是雙十一前夕，阿里宣佈餓了麼和口碑合併，成立本地生活服務公司。消息一出，美團股價應聲下跌近6%。

隨後，美團創始人、CEO王興10月30號發內部信進行美團上市以後的第一次組織架構調整。在戰略上將以「吃」爲核心，更加聚焦「Food+Platform」，組織架構調整爲兩大平臺（用戶＋LBS），兩大事業羣（到店＋到家），兩大事業部（快驢＋小象）。

調整後的組織架構更集中於到店和到家兩塊餐飲相關的業務，而到店和到家，正是當年阿里借餓了麼和口碑兩大武器進行的主攻方向。

美團不跟雙十一

相比往年，今年不僅主戰場從餓了麼轉變爲了支付寶，阿里和美團的戰事也一路從單一的外賣到家和酒旅到店，升級爲了本地生活服務。

根據2019年阿里巴巴投資者大會數據顯示，我國線下本地生活服務的市場規模約20萬億。在阿里20週年慶祝活動上，CEO張勇宣佈2024年財年目標——服務10億用戶、交易總金額10萬億。在已經過去的2019財年，阿里年度活躍買家和交易總金額分別爲6.54億和5.73萬億。本地生活服務是阿里線下線下融合，突破增長天花板不可缺失的一部分。

2018年的主力選手餓了麼今年轉變身份，從統籌全局變成針對美團外賣的前鋒部隊。從8月份開始，就一直動作不斷，試圖突圍美團在外賣市場份額的不斷壓制。

根據Trustdata的數據，2020年第一季度，餓了麼及其旗下「餓了麼星選」共計30.9%，而美團外賣的市場交易份額達到了67.3%。同時，根據QuestMobile在2020年6月發佈的數據，餓了麼月活躍用戶數（不包括淘寶、高德等的引流）爲7661萬，美團外賣爲1.4478億，是餓了麼的近兩倍。

10月14號，雙11前夕，餓了麼宣佈「百億補貼」升級，從24城拓展到124城，品類從餐飲外賣拓展到本地服務全品類。再加上另一個開啓百億補貼的飛豬，在支付寶這個主戰場，阿里試圖用「雙百億補貼」在美團的兩大支柱業務——外賣和酒旅上突圍。

但是目前來看，美團還在按照自己正常的營銷節奏開展外賣和酒旅兩大業務，這場雙11「百億補貼」大戰，美團似乎並不打算跟。

一方面是百億補貼究竟有多大效用還很難說，作爲阿里集團軍裏的一員，餓了麼在這場阿里商業集體軍演裏不能缺席，但是美團並不準備加入這種燒錢競賽。

餓了麼參加雙11，從阿里生態的角度來看，一方面藉此機會突圍或者反制美團現有的優勢業務，另一方面也是自我商業生態彼此協同的一場練兵和磨合。

據《晚點LatePost》報道，8月份餓了麼開始進行組織調整，業務戰略上，從「5050戰略」到高質量增長，注重與阿里集團的協同；組織上，全國24個區縮編成7個大區，層級更扁平，從地方收權到「中央」。

這場補貼，對於餓了麼不僅僅是阿里生態單元裏的彼此流量互通，也是組織調整以後的一次組織協同能力的檢驗。

另一方面，美團自身業務的特點，也使得美團如果跟了可能會陷入燒錢拉鋸戰，並不能獲得理想的實際業務增長。

相較於阿里雙11的主角線上電商的業務模式，美團的本地生活服務多爲非標準化的產品，且消費者的粘性較強。

以美團到家爲例，其主要業務外賣，沒有囤貨性，消費者不會因爲補貼從一日三餐變成更多。餐飲消費領域屬於「即時、高頻、剛需」的特徵，相比大規模短期營銷活動，美團更擅長長期運營，提升競爭效率和消費者粘性。

比如在2018年，餓了麼被阿里收購且與口碑合併後，總體市場份額大概在43%左右。當時阿里本地生活公司總裁王磊在接受媒體採訪時表示，「餓了麼目前只有一個重點，就是奪回市場份額。」

「中短期目標就是市場份額做到50%以上。」王磊認爲，50%是競爭的分水嶺，到50%之後，競爭的主動權就在餓了麼手上了。

此後餓了麼對美團發起「大理閃電戰」，當年這場大戰曾被看作是阿里扭轉局面的戰役。

但餓了麼的補貼戰對搶佔市場份額並沒有起到太大作用，其後，市場份額佔比不斷下滑，與之相反的卻是中國外賣市場規模以及滲透率都在持續提升。

面對對手從已有市場裏搶佔市場份額的補貼競爭，美團一方面做好已有市場的用戶體驗和運營效率；另一方面去到三、四線城市，開拓市場份額，拉動需求端增長。不斷地把蛋糕做大，尋找市場增量，拉開競爭身位，提升競爭效率。

2019年6月王磊接受媒體採訪時也改變了此前對市場份額的執念，「去年因爲競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場的增長率。」

美團不正面競爭的時候，可能在宏觀層面做長期運營，挖需求端的增長。

根據深響媒體報道，餓了麼開啓的「百億補貼」，實質上一部分補貼費用由商家承擔，相比淘寶商家，外賣便利店等實體店在房租、人力、食材三座成本大山下，可讓利成本本來就有限。苦補貼模式久矣的實體商家，似乎不太可能持續進行大額投入。

其次，百億補貼還涉及到選品問題，對於外賣和旅遊這兩個SKU異常豐富的品類而言，百億補貼的核心玩法之一「選品」策略很難直接平移，在電商行業被驗證的打法能否在新的賽道發揮增加用戶粘性、推動客羣拓展的效果，存在很大不確定性。

雖然對於餓了麼「百億補貼」的效果，相關負責人稱，「百億補貼」可以爲商家持續吸粉、增加用戶黏性。「從試運營效果看，參與百億補貼的商家，訂單增速較日常翻了一倍。」

目前來看餓了麼外賣「百億補貼」的選品主要集中在KA客戶，比如麥當勞、肯德基等連鎖餐飲品牌。這些品牌對於餓了麼和美團外賣市場佔比拉開差距的三、四線城市，並不能夠有扭住局勢的效果。

另一方面，對於平臺來說，集中的大規模發券，贏得了流量和眼球。但是對於參與的商家來說，即使消費者囤了券，如果當時沒有消費，後續消費的機率很低。

因爲即使沒有節日，每天也會有商家根據情況做優惠活動發券，消費者就會被新的優惠活動吸引走，領到卡包裏的券早就不知道在哪裏過期了。

對於線下商家來說，也要考慮這樣一次性打完子彈的營銷活動究竟值不值。不止是商家要考慮，美團也在考慮。

下一個戰場見

根據2018年《第一財經週刊》對美團聯合創始人王慧文和阿里本地生活服務公司總裁王磊的專訪，雙方都宣稱已經做好了持久戰的準備。

既然是打持久戰，那麼以美團目前的財力和資源就不會跟阿里在外賣和酒旅業務上耗費過多的彈藥。

美團喜歡把錢花在刀刃上，從O2O團購大戰到酒旅大戰再到外賣大戰，美團一直試圖避免與對手陷入燒錢大戰，認爲一切用戶體驗都需要在「合理的成本結構」裏談。

比如2018年收購完摩拜單車後，在對共享單車的競爭上，它幾乎停止了向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛，因爲只要比對手ofo「好一點就行」。

這樣的策略也保證了後來面對青桔、哈囉等過了燒錢大戰的共享單車玩家時，美團在共享單車上還有足夠的投入預算。

雖然美團沒有跟雙十一，但是美團爲同城零售的戰場準備了充足的彈藥。

據Tech星球報道，美團將推出一個名爲「美團團節社」的新項目，主打本地團購特惠秒殺服務，該項目將於10月底以邀請制的形式對外開放。

在商品端，也有其他媒體接到多位產業帶資深商家爆料，10月以來，美團招商團隊在廣東、江蘇等地近期密切接觸服裝、鞋包、家居、家紡等類目的品牌商及產業帶工廠，籌備佈局實體電商業務。

美團的實物電商將採取類似京東自營的模式，品牌商入駐後，將商品送到美團本地倉庫中，由美團騎手完成即時配送。

不止實物電商，社區團購領域美團也在佈局。

早在今年7月，美團進行組織架構調整，成立優選事業部，社區團購升爲一級戰略。在美團今年Q2財報電話會上，王興也直言「美團會堅定地在生鮮零售領域投入足夠資源，非常有決心贏得市場」。

不止美團，今年以來，包括阿里、京東在內的巨頭，也都把矛頭對準了同城零售。

2020年4月，天貓超市升級爲同城零售事業羣，打造以天貓超市和淘鮮達改造的線下超市爲主，實現1小時、半日及次日達三種時效的「20公里立體生活圈」。據《晚點LatePost》的報道，這一業務已上升爲阿里CEO張勇重點關注的1號項目之一。

同月，京東成立大商超全渠道事業羣，整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店，配合之前的「物競天擇」項目，依然是指向「半小時達生活圈」。

在起步較晚、資源有限的情況下做出關鍵決策這是以王興爲首的美團所擅長的。正如王興所說的那樣，「你做得足夠好，使自己立於不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。」

顯然王興帶領下的美團並不準備成爲那個做了愚蠢事情的對手，避開阿里的雙十一主戰場，美團不斷地往同城零售輸送彈藥，試圖在這個局勢不明朗，還有京東、拼多多等衆多玩家的戰場上與阿里同臺競技。一定程度上，這個戰場的勝負也決定着美團和阿里在本地生活的勝負。

參考資料：

華創證券：《後疫情時代如何看待無邊界巨頭未來空間》

浦銀國際：《美團點評-有限半徑，無限覆蓋》

財通證券：《從雙十一十年看中國零售進化史》

第一上海證券：《一統中國城市本地生活服務領域的互聯網電商平臺》

深響：「百億補貼」真的能拯救一切嗎？

科技不吐不快：飛豬不足懼，美團必須防，攜程守的住

LateNews by 小晚：對話王興：太多人關注邊界，而不關注核心

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