北森周丹：如何經過「兩能兩化」打造提升組織免疫力
「本文做者：周丹，北森人才管理研究院院長、北森雲計算高級副總裁。
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——聚焦數據 · 改變商業安全
2020年確實是很是不平凡的一年，疫情進入到下半場，關於企業怎麼如何快速恢復生產，經濟快速恢復正常，也逐漸成爲組織建設裏一個更重要的話題。
前端工程師
以前接受不少記者採訪的時候，我常常面對的問題是疫情期間組織最重要的是什麼，疫情期間招聘應該怎麼作，如何提升在家辦公效率等等。咱們也能看到數字化協同辦公平臺以及相關的解決方案（好比北森的無接觸招聘方案、無接觸假勤方案等等）像雨後春筍般涌現。架構
但我一直在思考另外一個問題，長期來看，組織如何提升自身免疫能力，應對內外部環境可能爆發的各類問題呢？運維
機會老是留給有準備的企業機器學習
對一個組織來說，外部環境的變化是沒辦法選擇的，能夠選擇的是在企業經營過程當中具有了什麼樣的能力能夠去對抗這個不肯定性。工具
一個偉大的組織，一個偉大的戰略，就是把不肯定而化爲肯定。不少偉大的企業，好比說日本的稻勝和夫創立的京瓷，也經歷過很是多的危機，包括很是著名的石油危機。面對危機的時候，偉大的企業會推出一系列變革方式，甚至推出新產品，新的管理模式，新的激勵模式，才能在危機中脫穎而出。學習
而這種能力不是短期內爆發的，須要長時間的積累，所以，機會老是留給有準備的企業。企業和人同樣，都有免疫能力，衡量企業免疫能力能夠經過三個方面：測試
財務狀況，衡量一個企業發展的好壞；
業務賽道，衡量一個企業的市場潛力；
組織能力，衡量一個企業的免疫系統好很差。
組織能力可以幫助企業構建出一條無形的護城河，並且這個護城河可以更好的抵禦外部的偶發的不肯定性的打擊，也可以讓咱們的企業更加健康。
如何經過「兩能兩化」的打造提升組織免疫力
組織效能——決定長度
組織效能會決定整個企業的長度，也就是你的企業能發展多久。咱們有三組頗有意思的數據：
●27.3%的企業在2020年有調整組織架構的打算；
●52.5%的企業將來1-2年有流程機制優化的計劃；
●41.5%的企業想要優化績效管理的流程機制。
說明：組織效能尚未釋放出來。
●2018-2019中國企業員工敬業度水平爲62.46%；
●近兩年總體變化不大。
說明：員工敬業度還有待提高。
組織效能提高的」四段「抓手：
（1）調架構：戰略導向、效能導向
首先你要思考的是你的架構。
固然調整架構的方法不少，好比：對業務單元進行合併、拆分等等。最近互聯網公司作的最多的一件事好比說合並中臺，或者是拆分事業部，讓每一個事業部自負盈虧，阿米巴經營模式，可以因地制宜。
還有公司把一些業務剝離出來獨立上市，或者說新型的業務用網格狀的架構去支撐，而不是原來的傳統的職能制，或者從集團制的架構裏怎麼可以作小總部，作強一線等等。
而以上調整的前提是，思考架構的調整是否服務了組織目標和長期戰略發展，是否是每一個人工做的邊界感是很是明晰的，目標道路的路徑是比較少的。一個參考的標準是：基層員工到最終決策，若是超過了5步，就說明有調優的空間。
（2）理流程：聚焦業務和運營
有的時候公司不是那麼大，或者業態相對單一，架構的可遷移性有的時候顯得就沒那麼大，可是這中間一樣有一個黑箱就是流程。
其實北森最近也在進行流程型組織的變革，流程型組織的最大優勢就是組織能夠像機器同樣不停運轉，沒有斷點。能夠把串聯優化爲並聯，更好實現聚焦業務的目標。
（3）強績效：關注績效與激勵
績效和激勵，是一對孿生兄弟。若是想提升效能，就須要經過激勵方式的改變使員工更好地提高績效。
舉個例子，我以前和一位房地產HRVP溝通的時候，就發現他們最近的績效制度幾乎每一個季度都要調整一次。我很好奇，通常來講公司績效制度好幾年不變，爲何他們公司一年調整這麼屢次。他表示他們的戰略目標和實現路徑不太一致的時候，激勵考覈的方法就會不同。
（4）優匹配：作好人崗動態匹配
人崗匹配度，班子成員的匹配度，關鍵的專家的實現路徑，流程和流程之間的咬合，有沒有在這裏面的塌陷點，是整個組織效能裏極其重要的部分。
而若是想要作好人崗的動態匹配，實際上是須要人才數據的記錄、追蹤、對比的，有了數據的積累，再進行人才的盤點，就能有的放矢。
人才盤點，也不是組織架構肯定之後再進行，必須前置，有總體中長期的規劃。這樣才能作到在任什麼時候期，都能保證人才資產的相對最優配置。
能力重塑——決定寬度
能力重塑自己是支撐組織效能的，由於能力重塑決定了寬度。將來你在職場中的發展的路徑只有兩條路，一條就是能力面變得愈來愈寬，固然還有一條路就是專精，可是這個精的難度是很大的。企業對於人才的要求是愈來愈複合的，每個職場人都要準備作好本身未來是多面手的準備。
能力重塑大有可爲
團隊能力/領導力轉型（42.3%）是企業將來1-2年關於團隊管理最關心的議題。
用好新生代，將爲組織注入新活力，他們期待在職場得到成就感，喜歡變化，樂於合做。
掌握人才帳，排兵佈陣有機制、有路徑、有方向。
能力提高的着力點
（1）流程再造能力
流程再造能力會變成管理者的必修課，其中項目管理能力會變得更加普及。
（2）工做設計能力
因爲效能的倒逼，對於工做的內容的聚焦和整合，值得管理者從新學習。
（3）人才管理能力
人員成本變高，敬業度管理難度變大，如何提升line manager的人才識別、發展，精細化管理。
（4）科技運用的能力
對於科技、工具、數字化的理解，變得更加通用需求，而不只僅是IT的專利。
文化濃度——決定厚度
文化是組織基業長青的內核力。
文化是虛的，但其實對組織的長期發展可以起到很是有力的支撐做用，所以如何可以讓企業文化進入到員工心智裏，是值得企業長期投資的一件事。
在文化的價值觀的建設裏是有不少組織，超過一半的組織在將來的一到兩年裏會但願企業文化是本身建設的一個焦點。
因此在這個過程當中，好比說如何去定義文化，如何去標識文化，怎麼衡量文化、文化濃度，怎麼提升文化濃度，這都是很是重要的。
不少大廠都有一些頗有價值的嘗試，好比：
阿里，就把本身的企業文化凝練到招人標準裏：聰明、皮實、樂觀、自省。
一家金融企業招人標準是誠信，不能逾越底線。
華大基因表示企業幹部標準必須是「三好青年」。
這其實都是潛移默化的企業文化的引導和影響。
文化必定不是用來背的，是拿來用的。因此如今企業文化自己實際上是愈來愈年輕化，口語化。
當企業人數較多的時候，還能夠採用量化評估的方式，好比讓員工彼此之間互評，其實這個互評結果，HR不要看的過重，這種循環和反饋自己就是一個文化落地的過程。
數字化——決定速度
數字化改變了咱們的生活，可是數字化對企業的變革如今仍然在早期，它對咱們組織裏的變革尚未那麼大。
在此次疫情的過程當中，咱們會看到不少互聯網公司受疫情的影響是偏小的，由於它的數字化程度偏高。傳統制造業中，自動化程度高的企業受影響也較小。其餘的行業，特別須要人工做業的行業，受到的波及更大。
因此咱們說數字化是將來每一個企業的必由之路，它的發展的有以下幾個特徵：
●數字化不可逆，早啓動，早受益；
●人才管理成熟度（文化，制度，技術和HR團隊）中，技術成熟度飛躍發展；
●數字化須要不斷投資，從量變積累到質變；
●數字化轉型事實上是組織能力提高的必由之路，不少企業在發展遭遇到平臺期的時候甚至更早，就必需要經過數字化的方式解放生產力。
AI在人力資源領域的應用
（1）提高績效
自動發佈招聘信息和創建審覈流程，肯定關鍵勞動力的領先指標、團隊特徵等，部署聊天機器人以管理HR請求（休假，工資單查詢等），支持會議及行動提醒等。
（2）改善員工體驗
數字助理，學習和發展輔助，識別態度集羣，使用可穿戴技術監控注意力，精力，專一力等，員工工做偏好/實力與工做任務的匹配，離職預測等。
（3）管理風險和提升監管合規性
發掘合規錯誤並指導，識別與欺詐和不當行爲相關的行爲模式，創建健康和安全的預測模型，識別與欺凌和騷擾相關的行爲模式，風險提醒和敦促干預等。
（4）人才選拔與測評
基於問題、視頻/聲音、遊戲化、文本/圖片分析輔助人才評價。
最後，用彼得·德魯克的一句話送給你們：「沒有人可以左右變化，惟有走在變化以前。」
本文做者·周丹：
周丹，中國科學院心理研究所心理學碩士，北森人才管理研究院院長、北森雲計算高級副總裁，人大商學院&中歐商學院CHO課程特約講師，獲得APP職場優點測評課程主理人。周丹女士是國內權威的人才管理專家，著有暢銷書《看人》、《Do 360 right——360度評估反饋法》、《人才盤點徹底應用手冊》等。
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