艾永亮：探路者從盈利走向虧損，他還有機會逆襲嗎？

戶外用品行業作爲一個新興行業，特別是近幾年來發展迅速，中國戶外用品行業隨着戶外運動的不斷髮展步入了一個較成熟的階段，這讓戶外用品行業有巨大的市場。

探路者在國內屬於較出名的戶外品牌。作爲「戶外用品第一股」的探路者，早在2015年時探路者開始探索多元化發展，並進行一系列的投資併購活動，甚至全面進軍旅遊以及體育領域，但就是因爲多元化拖累了探路者的業績。

2015年財報顯示，儘管探路者的營業額收入猛增121.99%，但淨利潤卻同比下降了10.5%，直到2017年，探路者開始出現大幅虧損。2017年時，探路者的淨利潤變爲-8485萬元，同比下跌151.24%。

面對如此鉅虧，探路者管理層選擇換屆改選，由探路者創始人之一：王靜重回探路者。上任後的王靜在2017年報中提出「迴歸戶外用品主業」戰略。

在經營3年的旅遊業務已經達到十幾億元的規模後，留給探路者的路，只剩下賣資產、關店、裁員、壓縮研發投入這些「下策」，探索者業績之所以下滑如此厲害，除了多元化發展影響還有沒有別的方面的問題呢？

在上個世紀90年代中國的戶外運動纔剛剛興起，國外的戶外品牌纔剛進入中國。在一次新技術博覽會上，探路者創始人王靜和盛發強看中了一個摺疊式休閒帳篷的項目，之後他們購買了這項帳篷的專利，並遠赴江蘇進行學習培訓，並將原有的公司業務也從印刷轉到開發摺疊式旅行帳篷。

但當時在國內同類的產品有許多，如何才能讓自己的產品在市場內脫穎而出呢？

這是探路者創始人盛發強一直在思考的問題，最終他決定採用「U」形曲線來打造探路者的業務模式，一方面從品牌建設和研發能力着手，另一方面是從市場營銷開始，這兩方面是整個產業鏈中附加值較高的部分，而在中間的生產環節附加值相對較低，當時公司已經實現了生產環節完全外包。

從1999年起，探路者開始開發帳篷、防潮墊、睡袋一系列的戶外設備，將生產和銷售集於一體。2002年至2005年，是中國戶外運動產業發展最快的時期，探路者就在2002年時逐漸將生產外包；2003年時在國內第一家戶外用品專賣店正式成立；2004年擁有了自己的辦公樓和倉庫；直至2008年，公司早已將產品完全外包；2009年，探路者成功上市，成爲中國首批登錄創業板的28家公司之一。

從上市至2014年，探路者的業績一直保持着快速增長，而隨後的幾年，探路者就陷入了買買買當中，探路者不斷的加速構建戶外用品、旅行服務、體育行業三大業務同時發展，然而卻因爲探路者的戰略與這些行業的企業文化和管理方式上存在着一定的差異，所以發展情況並不理想，也就是因爲過度的擴張，使公司在獲得短暫的盈利後就陷入連續虧損當中，甚至還要出售自己部分的房產來維持企業的淨利潤。

看着探路者一路走來從盈利到虧損，除了因爲擴張行業時期，精力分散較爲嚴重，作爲主業的戶外用品並沒有得到重點的關注，再加上消費升級的大趨勢下，其產品創新不足，便很難滿足消費者的需求。而且探路者除了要解決品牌自身的問題外，還需要面對競爭對手給的壓力。

即使近幾年戶外用品市場的增長速度逐漸放緩，但是各大運動品牌並沒有忽視這戶外用品的市場，這也導致戶外用品行業競爭越發激烈。

很多企業衰落的原因就在於，雖然他們的優勢還在，但因爲受到其它因素的影響，導致在某一方面的優勢有所降低，面對這種情況，企業將自身產品做好總比盲目的擴大數量來得好，畢竟產品是企業的第一戰略，只要把產品做好了，不管是什麼戰略你都能夠做好。

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