深刻探訪支付寶雙11十年路，技術鑿穿焦慮與想象極限 | CYZONE特寫

小螞蟻說：前端

雙11十年間，交易規模的指數級增加不斷挑戰人們的想象力，而對螞蟻技術團隊來講，這不只是一場消費盛宴，而是無數次瀕臨壓力和焦慮極限的體驗，更是技術的練兵場。現在雙11對螞蟻金服而言，已經毫不僅限於一個技術項目，而更像是一個社會化工程，能夠叫作「連貫的，社會化的技術大協做」。數據庫

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支付寶團隊不正像那尊紅漆雕塑同樣？服務器

一面對技術保持着敬畏、謙遜，一面又不得不玩命狂奔。微信

「雙11」就在眼下了，但螞蟻金服的新園區裏氣氛明朗，人羣也沒往年那麼匆忙。網絡

進園區時，出租車司機左手扶穩方向盤，右手比劃着說，秋天是杭州最好的季節，固然啦，春天也不賴。陽光猛烈，灑在園區的樓羣上，映得金栗色玻璃深邃又清亮。架構

這座新園區裏尚有不少事不爲人所熟知。運維

每3分鐘會有1人在2號樓門口左手邊垃圾桶上捻滅菸頭，吱呀做響；訪客大廳的姑娘天天用胖大海跟人蔘片泡4壺茶，12個玻璃杯倒扣，杯子把統一偏右30度；園區身着橙色外套的保潔員不間歇地掃落葉，她們天天工做8小時，3班倒，總在推車上預備3個噴壺，以及1個保溫杯；每一個花壇裏，一般能用竹質夾子夠出三個菸頭或紙片。分佈式

這裏的秋天晝夜溫差只有6攝氏度，但遲早都有人衣着單薄；穿衝鋒衣的外賣員打手機時，話筒離開嘴邊20公分，嗓門平均70分貝；下午時分，不少餐館的員工們蹲在門口抽菸，只有星巴克客流不斷，這裏的大蛋糕與迷你蛋糕預約時間都是3天，收銀員也偶爾會用墨色水筆給姓董的先生標註Mr Wang；員工餐廳天天分四次供餐，樓羣間額外排列着18家餐飲門店。性能

樓內有超過1000平米的免費健身房，私教價格僅爲外邊的一半，穿耐克跑鞋的姑娘天天會帶着她的柯基犬來同時使用兩臺跑步機，儘管她的身型已沒什麼可挑剔。

當你在下沉廣場跟第四我的搭話後，套着夾克衫的保安會盯着看，在你發毛以前問及身份，噢，是記者，別介意，履行職責嘛。

這是造價超過11億元，面積18萬平方米的螞蟻金服新總部，設施功能齊全，堪堪媲美小型城鎮，是 NBBJ 建築事務所的手筆，也被叫作「螞蟻Z空間」。

功能強大的綜合體建築容納了這裏的杭州人與新杭州人，注視着他們的每一單生意，每一次創新，這裏承載上萬人的財富與夢想，也記錄着每一個個體的驕傲與焦慮。

雙11十年間，交易規模的指數級增加不斷挑戰人們的想象力，而急速擴張背後，對技術團隊來講，是無數次瀕臨壓力和焦慮極限的體驗。

想象力和焦慮最初給螞蟻金服技術團隊結出了一張網，又織就成細密厚實的繭殼。從2010年開始的三四年裏，人們總會在雙11的消費前端感覺到一些使用體驗的卡頓、不溫馨，而內裏則是這批工程師與慾望、想象力的博弈乃至搏鬥，並在不少個逼近焦慮極限的瞬間，不斷打破桎梏。

2017年8月份，螞蟻金服正式啓用了這座名爲「Z空間」的新園區 | 圖蟲創意

「爲了幾十秒，值嗎？」

杭州入秋的早晨，涼得很，黃勇（花名展一）起個大早，跟幾位同事結伴跑了趟靈隱寺。這千年古剎在深山，向來香火旺盛。這幾年，寺廟時興環保，免費發清香，他請了三炷，點上，拜拜。採訪時，我問拜的哪位菩薩，黃勇皺皺眉頭，樂了，「還真不認識」。

燒香的心但是誠的，何況，來許願的人，沒幾個比他的願望還大，做爲今年雙11支付保障PM（項目經理），他得事無鉅細地操辦這個事關幾億人的項目。

每逢雙11，螞蟻金服的項目組成員們總要供上關二爺，穿上紅內褲，換上紅戰袍，存幾瓶紅酒，燒幾爐香。按支付寶雙11保障團團長陳亮（花名俊義，技術風險部研究員）的話來講，這是對技術的敬畏。

可事實上，要敬畏的毫不僅僅是技術這一件事，雙11做爲枝節空前龐雜的項目，每一個事物的細節上都有無數個隨機的可能性，早已超出了人能控制的邊界。黃勇能作的就是制定「容災」機制，盡力去逼近那個不可能到達的「肯定性」。舉個例子來講，在採訪當天，黃勇剛剛給全部11月10號晚上要進光明頂（支付寶雙11做戰室）的成員發了郵件，仔細交代了「若是當晚茶杯在電腦上打翻了怎麼辦」這個主題。

2012年，負責支付寶雙11項目的PM同事從西安請回一尊皮影關公像，大夥以爲新鮮，紛紛敬上香菸、酸奶跟水果。自打那會開始，每逢重要的項目啓動，總有人提早往公司請關二爺。創業邦此次拜訪螞蟻金服時，做戰室裏就供着一尊二爺銅像，該上的供也早都擺上了。請二爺彷佛也開始帶來好運，那位請銅像的同窗，前年雙11還在公司裏抽到一次大獎。

某年雙11，馬雲帶幾位合做夥伴在西溪園區參觀，登上光明頂（支付寶雙11做戰室）的時候，一位女性投資人吃驚地問，大家工程師竟然時興拜關公？俊義就笑，仍是那個說辭，敬畏。

信仰也好，敬畏也罷，雙11顯然都值得。十年裏，從最初幾乎不太被人感知的促銷活動，由慾望、情緒、責任感和創造力混合驅動着增加，長成一個不斷突破想象力極限的龐然大物。

2009年，首屆雙11購物節的單日成交額是5000多萬元，一個對比是，當年支付寶的日交易額最高突破了12億元。「記得有幾十個品牌參與，當時對它的感受就是，淘寶作了個活動」，支付寶事業羣總裁倪行軍（花名苗人鳳）回憶稱。但他沒有預料到，全部人都沒預料到，從第二年，雙11就開始刷新全部人的想象力上限，現在回頭端詳增加曲線，它在某些年份裏維持着數字量級的增速，那線條着實顯得陡峭，但想一想吧，處在那個當下，未知和增加給人們心理帶來的是更增強烈的衝擊感。

在螞蟻金服CTO程立（花名魯肅）的記憶裏，2010年以後的幾年雙11，對支付寶技術團隊來講，是像電影《2012》通常的巨大考驗，「你把一個船放在那裏，上面有個大浪，沒人知道能不能扛住，扛住就扛住了，扛不住就沒了。」

這艘大船隻能提早按既有的想象力建造，但在應對巨浪時，必須臨時補救隨機出現的漏洞，隨機意味着不肯定性，巨大的隨機和不肯定性就進一步施加給團隊更龐大的壓力。程立記得，現任阿里雲副總裁李津當時在阿里巴巴集團負責雙11項目，「受不了的時候，李津要開車到龍井山上，打開窗戶睡一宿，他說壓力太大了，要吸氧。」

2010年，第二次迎接雙11的支付寶經歷了一次後來廣爲人知的「4秒驚魂」。11日的23時59分30秒，雙11結束前半分鐘，支付寶核心帳務系統忽然報警，資源行將耗盡。當時整個支付寶的帳務數據庫沒有進行過任何拆分，一旦系統崩潰，全部業務都會掛掉，對淘寶和支付寶都會形成災難性損失。在工程師將一個會計系統的應用關掉，釋放出來資源時，離數據庫崩潰只剩4秒。

單就技術自己，在當時就已是一筆永遠測算不清楚的帳。

2012年雙11以前，支付寶技術組已經把能想象到的壓力測試作了個遍，但當晚高峯期仍是出了岔子，運維工程師鞏傑（花名袁越）記得，當時後臺一條數據通道設置的閾值過低，致使短暫宕機，但系統認定爲沒法響應，因而自動將其剔除了，隨後服務器一臺接一臺地掛掉，「跟雪崩似的，致使幾十分鐘裏交易一直在抖動」，直到作了降級，切掉一部分流量以後，系統才恢復正常交易——按程立的說法是，那根保險鎢絲被高頻交易熔斷了，臨時搭上一根銅線才應付過去。

此時，過於龐大複雜的系統，人力已經沒法完成全面有效的測試了。鞏傑說，由於有前兩年數據庫沒法承壓的狀況，2012年已經在應用和DBA層面作了大量的壓力測試，但最終出問題的，偏偏是前面還沒壓到的「路口」。

採訪中，俊義苦笑道，當時每一年雙11都信心滿滿，每一年又都過得提心吊膽。在雙11壓力最大的那幾年，整個支付寶技術團隊每一年要花費幾個月乃至半年時間來「練兵」，作各類技術結構調整，系統測試。俊義最初產生過疑問，整個團隊花費出的絕大部分時間精力，只是爲了貢獻給雙11最高峯的那幾秒。

「非得這樣嗎？」
「值嗎？」

但時間會賦予全部本來未知事物以終極的意義，雙11正是這樣一個把意義逐漸延展開的時代產物。「在當時，淘寶是咱們最大的客戶，咱們必須服務好」，俊義說。按照馬雲早年的講法，在客戶關係以外，淘寶天貓和支付寶更像是夫妻關係，也正是在淘寶天貓的業務倒逼下，支付寶團隊的技術能力被空前地激發，一位今年入職的工程師絕不諱言，他入職螞蟻金服的核心吸引力就是雙11，「對工程師來講，再沒有比雙11更值得挑戰的項目了。」

鞏傑也是後來才意識到，某信用卡團隊早先在實驗室環境裏實現的數萬筆每秒的交易峯值，早就被支付寶在實戰裏遠遠拋在身後。2017年雙11，支付寶的交易峯值就達到了25.6萬筆/秒。

按照資深技術專家李錚（花名禰衡）的說法，技術團隊最近幾年已經把雙11兩天48小時的工做量作了很細緻的拆分，「咱們作了很是詳盡的做戰手冊，它有不少的步驟，按不一樣的時間點，你要去執行。」

技術以外，雙11是個在更普遍的範圍內牽扯着不一樣部門，不一樣團隊，不一樣企業的龐大協做系統。螞蟻金服集團副總裁陳亮（花名關勝，品牌與公衆溝通部門負責人）記得，某一年的雙11當晚十點鐘先後，一家國有大行銀行的交易系統內的一百萬個單號發光了，後續單子沒法生成，因而當晚最後兩個小時，全部源自該銀行的支付訂單都沒法執行。「總會有你沒法預想的問題出現，咱們作好全部準備，剩下只能兵來將擋水來土囤了。」

想一想啊，就比如火箭升空同樣，倪行軍敲敲桌子說。多少軟硬件技術環節，多少個零件組裝拆卸，在設計製造的過程當中，只能窮盡全部人腦能夠企及的可能性去作測試，但在點火那一剎那，等待它的是圓滿功成仍是原地爆炸，你只能束手以待了。

倪行軍以爲，不管是技術人員拜關公、燒香仍是公關團隊的預案，都證實了螞蟻金服團隊對雙11的敬畏心。2013年5月，支付寶下線了最後一臺IBM小型機，隨後逐漸以自主研發的OceanBase數據庫替代了Oracle，完成了去IOE工程。現在雙11對螞蟻金服來講，已經毫不僅限於一個技術項目，而更像是一個社會化工程。程立說，若是爲它定義一個清晰的組織概念，能夠叫作「連貫的，社會化的技術大協做」。

雙11做戰室裏的魯肅（程立）| 受訪者供圖

一面敬畏，一面狂奔

螞蟻Z空間的樓羣維持着古怪的幾何形狀，像個「撅着屁股」的Z字，又像個扭動起舞的水泥巨人。但與外部怪異的建築設計、雜亂的人流相反，在樓宇內部密佈着閘機與證件機器，構建起堅固的秩序和准入流程。室外，巨大的紅色人形雕塑朝着人流入口鞠躬，姿態謙遜，氣勢卻渾然不可當。

支付寶團隊不正像那尊雕塑同樣？一面對技術保持着敬畏、謙遜，一面又不得不玩命狂奔。這十年間，在雙11以外，他們也有不少焦慮要去消解。

被問及在支付寶工做十幾年間最難忘的瞬間，倪行軍和陳亮的首選都是那次年會。2010年1月21日，支付寶公司年會，此前內部並無太多源自自覺的危機感。遙遙領先的市場份額與灼灼亮眼的業務數據，一切看起來十分順利。

但年會一開場，人們就發現氣氛就有些怪異。會場高音喇叭裏首先傳來指責、抱怨、無奈與批評，這些聲音是來自客服電話錄音裏的客戶投訴。

但現場事態發展，徹底不僅是「反思」而已。陳亮到了會場，才收到馬雲等阿里集團組織部的高管們將要到場的消息。隨後，客戶滿意中心的表明上臺，表達了「咱們的體驗如何糟糕，用戶如何承受着折磨」；BD團隊則指出「合做夥伴是如何對支付寶的高指望，同時又是如何的失望和無奈」。

馬雲現場發火了。「爛，太爛，爛到極點」。

陳亮記得，這是他多年來惟一一次在公開場合看到馬雲發脾氣。馬雲絕不客氣地指出，支付寶在不少問題上太過保守，若是不重視用戶體驗，「將慢慢死去」。

這顯然跟支付寶團隊自我評價的結論相去甚遠，事實上，在那個時點上，若是橫向對比來看，支付寶的產品設計和市場佔有率表現毫不算差，團隊甚至把2009年定義爲「用戶體驗年」。但回頭看，當時在PC端的產品體驗確實很不理想，每次支付都須要解決控件、插件、外接U盾一堆問題。

時任阿里巴巴CTO的王堅也給了一句很是嚴厲的評價，「自娛自樂」。這甚至使倪行軍當下有點懵，他記得在年會以後一段時間裏，一度陷入嚴重的自我懷疑，「搞了這麼多年技術，怎麼變成自娛自樂了？是否是咱們對技術的認知出了問題？」

後來他反應過來，差池是出如今從技術到產品、到業務、再到客戶之間的對話環節。作客戶體驗，單由使命與願景來驅動不夠。他本來認爲的應該如何運做，與用戶的現實期待之間，鴻溝已現。

整個中國的支付行業按照支付方式演變能夠分紅三個階段：2009年-2013年，從網銀支付到快捷支付；2014年-2016年，移動支付崛起；2017年-2018年，則是指紋和刷臉支付漸成主流。

現在回頭看，那次年會對整個螞蟻金服公司來講都是個相當重要的節點，在這次轉型的推進下，支付寶從網銀支付邁進了快捷支付時代。「生生被逼出來的」，俊義回憶道，「若是那時候沒有快捷支付，整個中國移動互聯網的進程至少會落後兩三年」。

微信支付加入以前，支付寶曾有十年時間只能自我調試，尋找發展座標。而當前者入局，支付寶團隊的反應是：哇！咱們有競爭對手了。

「咱們從沒有遇過像這樣的競爭對手，競爭是很正常的事情，但結局取決於競爭對手的能量，微信支付是很是值得尊敬的一個競爭對手。」陳亮如是說。

微信支付出現，促使螞蟻金服又一次推動意識形態的提高。現在說來雲淡風輕，當時但是風起雲涌，情緒百般垂喪。時間回到2014年1月26日，騰訊推出微信紅包，後者馬上以病毒式傳播的方式活躍在微信羣內，並在除夕夜全面爆發。數據顯示，除夕當天到初八，超800萬用戶參與了紅包活動，超4000萬個紅包被領取。

與微信紅包這面的熱火朝天造成明顯反差的是，支付寶的「討彩頭」反響平平。後者推出於23日，還早了3天。

「微信一個紅包就超過支付寶8年乾的事。」這句話很快流傳起來，馬雲後來則用「珍珠港偷襲」評價騰訊推出微信紅包一舉。

陳亮對這件事情對記憶尤爲深入，他參與了支付寶紅包的產品討論。由於也在廣東工做過，知道當地有討紅包的習俗，因而他給出了作「討紅包」的建議。但微信作的是「發紅包」，陳亮回想，當時討論過程當中，彷佛也有人提出這一點，但產品設計最終並未將其採納。

其實，即使支付寶當時採用了發紅包的設計，在那一陣上也未必有勝算——沒有關係鏈，沒有社羣，沒有從交易體系到帳戶體系的總體準備。但陳亮仍然感到懊悔，控制不住的懊悔，甚至責怪本身技不如人。

眼看着媒體羣裏紛紛揚揚的紅包雨和讚賞聲，陳亮都不想上微信了，「不想說話了，不敢說話了」。

他想去友人處尋得開解，想駁斥那句一個紅包頂八年的說法，但他剛開口就沉默下去，市場反應已然說明一切。可他仍是在內心翻來覆去地想，怎麼咱們沒有想到人家那個點子，怎麼就沒有呢？

但事情過去也就過去了。儘管公司層面的焦慮一直延續到2016年，但陳亮已經學會將焦慮情緒摒除在本身的生活以外。焦慮毫無用處這件事已被證實——前兩年的焦慮除了讓他本身難受緊張、動做變形外沒有產生任何意義。

其實，接受這種量級的競爭，或許某種意義上也是在接受命運饋贈。陳亮後來老是被年輕同事認爲對困難事物的感覺很遲鈍，他本身以爲緣由在於再沒有過境況更加艱難的時刻了。再碰到困難時，總有一種消解的情緒在，「最難的時候都過來了，這些算什麼？」

而支付產業則更加受益於兩家頂級公司的競爭推進，中國支付技術在國際上一騎絕塵。2017年年底，西班牙《世界報》刊文表達了對中國支付產業的見解，給出的結論叫作：「中國的支付革命堪稱中國史上最大的技術革新之一。」

2018年10月19日晚，螞蟻金服在Z空間舉辦HighMa音樂節 | 東方IC

技術的價值觀

其實從2010年雙11的「4秒驚魂」以前，支付寶技術人員就意識到，使用IOE商用設備（IBM-服務器提供商，Oracle-數據庫軟件提供商，EMC-存儲設備提供商，三者構成了從軟件到硬件的企業數據庫系統）與開源軟件，已經不能適用於雙11交易量指數級增加對技術支持的要求，尤爲是在誰也不能徹底預設到當晚情況的時候。即便能支撐，成本也將是天文數字。支付寶決定去IOE，自主研發分佈式數據庫，轉雲計算，OceanBase項目隨即啓動。

俊義記得，他在支付寶作的第一個技術改造項目是拆分數據庫。當時還不是由於雙11，單純是由於支付寶網站交易量漲得很快，數據庫扛不住了，不拆，業務就沒法增長。這是在2008年。

2010年，俊義又拆了一次數據庫。此次，他將上次拆出的兩個數據庫中的交易數據庫，拆成10個小型機。這時已差很少算是爲去IOE鋪下基礎。但很快，10個小型機也不夠用了。

2011年的雙11結束後，應用服務器與數據庫的鏈接已到瓶頸，容量沒辦法再增長，換句話說，IOE集中式強大單點沒法知足阿里特別是當時淘寶爆炸式業務增加應用的模式，同時也限制了技術潛力的發揮，另外，因爲IOE是專用設備，對機架、電力、網絡存在單獨設計的要求，成本壓力也已經很是大。

從2010年1月啓動，到2011年7月完成商品庫的去IOE（經歷讀寫分離、去小型機、去Oracle和EMC），再到交易等其餘核心系統的去IOE，2013年，支付寶最後一臺小型機下線，IOE中的I和E都已經被中國自主研發的技術取代，上雲完成階段性進展，這就像造發動機，意味着雙11的交易量不會再受到技術制約。

不過在第一階段，每一年雙11可否順利經過，仍是有點碰運氣。從2014年開始，支付寶開始研發和施行全鏈路壓測技術，這就有點像造飛機時候的風洞，造一個實驗室，徹底模擬當天峯值全部的真實環境，對系統進行壓力測試。據2018年大促保障副隊長鞏傑說，全鏈路壓測對真實用戶請求的模擬能夠達到與雙11當天請求90%以上的一致度。這樣一來，到了雙11當天，平穩度過的機率就極高了，團隊因不肯定而產生的焦慮大幅下降。

全鏈路壓測做爲消除不肯定性的「大殺器」，已經成爲目前測試系統的常規手段，隨着系統的升級，使用頻率也在下降，李錚記得，全鏈路壓測技術剛剛研發使用的時候，「巴不得天天都作一遍測試」，而今年的雙11準備工做裏，每週按期作1-2次壓力測試已經足夠了。

支付寶的雙11已是一個巨大的系統工程，已經沒法再徹底依賴人腦思考解決全部條線上的問題。因此，李錚以爲，「智能化」是另外一個關鍵詞。對系統工程的把控，也正是要輔以智能化全鏈路壓測這類技術手段，才能更加精準高效地解決問題。

11月2日，大促保障團組織了最後一次模擬的全鏈路壓測，萬事俱備，只欠東風，就等10日24點一過。

苗人鳳（左4）與螞蟻金服同事在雙11辦公室現場 | 受訪者供圖

對支付技術來講，穩定壓倒一切，穩定也意味着一切。一如往年，第10年雙11，穩定的重要性依然處於第一位置。

穩定以外，支付寶技術團隊還有更多追求。在2018年的雙11技術保障上，人工干預已經愈來愈少，由於整個保障系統的智能化程度愈來愈高。好比，往年籌備雙11時，該配置多少計算資源，如何達到最優化的配置，都須要很是有經驗的工程師進行嚴密計算，並進行反覆的壓力測試，不斷調優。但如今，機器能夠自動地進行計算和調優。程立打了個比方，雙11的支付保障會愈來愈朝着「自動駕駛」的目標邁進，該往哪開，在哪停，如何躲避風險，保障安全，都是智能的。

新的變化還體如今生物識別支付和區塊鏈技術的應用。

在倪行軍的談論中，支付寶對支付的理解，傾向於支付脫媒，到最後，支付時不須要任何載體，人體自己即爲最大媒介，固然，脫媒不可徹底脫離，但生物識別技術是IoT時代用戶參與到數字化場景的敲門磚，任何的場景系統都要首先肯定一個所謂的數字身份的問題，而人自己就是最棒的載體，不須要其它的媒介作二次切換。由此，生物識別是能夠重塑體驗的技術。

據倪行軍透露，平日應用場景中的生物識別（包括指紋輸入、面部掃描等）支付比例已經超過一半，這反映出總體人羣對生物識別技術所對應的新支付體驗的接受程度，這信號讓他以爲，手機應用以外其餘生活場景中，擴展生物識別技術用戶的時機，已經到來。

今年上半年，生物識別技術真正走向規模化商業化，倪行軍的預期是先實現規模化，在終端設備達到百萬級規模的基礎上，根據用戶行爲與各商業場景鏈接的磨合狀況，再考慮後續的商業訴求。將來，新技術的應用勢必從新定義整個商業流程，新的百萬級的商業機會將在此誕生。

今年天貓雙11用區塊鏈技術爲1.5億跨境商品提供原產地溯源，包括比利時鑽石交易所的鑽石這類大額商品。

變化背後是螞蟻金服的BASIC技術戰略演進及開放，Blockchain (區塊鏈)、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、IoT（物聯網）和Computing（計算）這五條線索構成對將來更加清晰的想象力。

十年間，螞蟻金服整個公司都在從中心化向分佈式持續變化。

人員能力變得更加均衡。俊義記得，早年在雙11和不少技術攻關的關鍵時刻，總會有幾位技術大牛同事站出來，在當下拿出過人的洞察與能力，最終順利過關。但現在，螞蟻金服公司的整個技術結構益發龐雜，必須造成全局、衆人的工程化做戰。

IT架構從IOE變成分佈式，再演化出「離在線混部」。去年有25%是自有服務器處理，55%在雲上，20%是離線資源；今年這個比例則會更新到60%在雲上，在線與離線分別20%，其間，性能較差的離線機房也能執行在線處理，核心在於資源的進一步合理分配。

分佈式趨勢漸成大勢：機房愈來愈多，從杭州拓展到全國各地；應用系統與數據庫越擴越多；團隊從支付寶技術團隊擴至各個產品線，集團運做從前尚可靠寥寥能力拔尖者把握，現在則需層層分解，總體組織協同做戰。

「從中心化到分佈式」是互聯網發展過程當中，近年造成的社會關係形態和內容的一大特徵。若是將其視做一種價值觀的話，做爲一家工程師員工佔比超過51%的互聯網金融企業，它正在被深深影響、驅動並改變着，企業裏大量人、事、物，都在明確地呈現這這種趨勢導向，這家價值上千億美金的企業，也正在成爲一個由技術價值觀驅動業務、團隊革新與發展的經典範本。