案例答疑：如何評估項目的價值？

關於：價值評估

讀者@嶽嶽-Lydia

項目在排列優先級的時候主要也是按照預估商業價值來排序。這就有個問題,功能開發出來之後並不完美,需要小的完善,但是運營人員通過手動處理又可以解決,於是這種優化功能總是排在新的功能之後,因爲管理者認爲新功能的商業價值更大。這對於運營來說就很痛苦,該怎麼解決這些價值不緊迫但是有用的需求呢?

讀者@白楊

PMBOK也在與時俱進,更好滴靠近客戶,縮短價值流程。符合社會發展趨勢,迭代週期越來越短。

||李聃老師的回答：

首先，「我們要根據價值緊迫性選擇並執行」這裏的價值就不是單單指商業價值。

站在整個項目的維度，我們要平衡商業價值、客戶價值，乃至項目的各個干係人的價值。對於，功能優化在原文中其實有所提及。

但是，我想說明的是「不完美」絕的不是「缺陷」。

在整個項目持續交付過程中，首先就是要保證質量，在項目每個環節我們都要持續內建質量。並防範那些「溜走的缺陷」。缺陷一定是優先考慮的內容。

其次，在實際工作中公司的管理層其實是十分關注下屬的。

起碼我在實際工作中都在關注PMO部門成員的工作情況和狀態，否則如果部門成員如何一起協作完成部門的目標、公司目標！

最後，案例中其實我們也是在通過業務&運營價值流分析，把運營的功能優化排序實施的。

「同時，我們也發現線下操作工作量最大的點，即：業務鏈價值流的瓶頸點。」

當人工的工作影響了整個項目的價值交付，這些優化功能就成爲最緊迫的價值。

我們也可以用一些方法來幫助項目團隊總體平衡價值，在這裏給大家介紹幾個簡單好用的工具，如：價值流分析、投票點數、強迫排序、得失圖、價值映射。可以去了解一下這些工具，並在自己的項目中嘗試使用一下。

關於產品：以客戶爲中心

讀者@ARocky

現在公司大部分都是產品經理做產品價值相關的事情,項目都是負責實現項目。不過項目經理可以從自身出發,用行動帶動大家朝這個的方向發展!

讀者@崇達

首先需要明確客戶需求,控制項目範圍,團隊目標一致。

讀者@銀子

通常交付後,客戶能不能真正用起來,然後是願不願用、好不好用,是實現客戶價值的最基本、最明顯的表現。公司對項目的考覈,對項目經理的要求也需要變化,爲客戶帶來業務價值,爲公司帶來長遠商業價值的項目,短期或者在單個項目上,在進度、成本和質量方面的考覈往往分數不高。項目考覈方式的轉變能引導項目經理注重項目的業務價值。

讀者@湯煲

產品好不好不是自己說了算，而是客戶說了算。

讀者@gaojr

爲客戶交付價值，根據要交付客戶的價值緊迫性排序項目執行，以客戶爲中心。

讀者@卓小耳朵

這個以價值爲中心，來貫穿整個項目，並且最後交付出對客戶具有業務價值的產品，確實有點難度的

||李聃老師的回答：

這裏大家談到了產品、項目範圍、客戶價值（用戶體驗、客戶爲中心）的一些話題。可能我只能簡單地與大家探討一下。

首先，價值是產品經理的事情？

是的，很多的項目經理是偏實施或交付型的項目經理，他們只負責在有限的資源情況下按時完成交付（上線）。在PMBOK第六版中，明確表明項目經理應更關注項目的商業價值，甚至要參與項目章程的制定，並與商業分析師BA一起協同工作。

這也是PMI每年統計項目的成功率不到30%的重要原因之一。假設項目交付的產品或服務，不能爲企業、客戶帶來最高的價值，我們爲什麼要投入時間成本實施呢？

就像上個問題中「運營相關的優化功能」，當優化功能帶來的價值（人工成本）與其他功能帶來的價值多，也許你會想再多找幾個實習生完成這件事情不就好了嗎！！！

其次，項目範圍的確定，這裏我們要真正需要持續探索用戶的需求與需要之間的關係。

發現需要轉化真正的需求。例如：

記得上次老爸讓我幫他在京東上買個電鑽。我就想家裏剛裝完修，老爸也不是什麼手工愛好者要這個電鑽做什麼。於是我就去問他，他的回答是：他想用電鑽在牆上掛幾個架子。這時發現「掛架子」纔是老爸的真正需要，爲了滿足這個需要其實有很多更省成本的方式。我可以借個來用用，或者叫剛裝完修的裝修對順路幫個忙，連自己動手鑽的時間力氣都省了。

再接着就是這個客戶價值（用戶體驗）了，說道這我們先來想一下，公司價值（商業價值）、客戶價值（用戶體驗）與產品及服務三者之間的關係。

其實，公司價值（商業價值）、客戶價值（用戶體驗）應該是天稱的兩端，產品及服務就是那個支點保證兩端的平衡，最終達到收益的最大化。

最後，用戶體驗是什麼？

用戶體驗（UserExperience，簡稱UE/UX）是用戶在使用產品過程中建立起來的一種純主觀感受。

用戶體驗這個詞最早被廣泛認知是在上世紀90年代中期，由用戶體驗設計師唐納德·諾曼（DonaldNorman）所提出和推廣。用戶體驗既然是「純主觀感受」，簡單的說就是讓用戶從有用、能用、易用、好用，最終到愛用的提升。

這種主觀的感受，如何發現，如何驗證呢？可以通過設定假設，數據驗證的方式來確定。有一種「HDD模式」，就是這種假設的方式，可以嘗試一下。

關於：願景轉換

讀者@阿三兒

項目團隊理想狀態是每個人項目成員都瞭解本項目的目標並朝同一個方向前進。但是對於項目願景,其他項目成員可能並不會關注,PM需要始終明確客戶要想要什麼結果,項目的目標是什麼,並且有能力在項目過程中將願景轉化爲真正業務價值,帶領項目團隊成員往正確的方向前進,交付客戶真正需要的結果。

讀者@meng

問題1：願景怎麼轉換成項目目標？

問題2：願景如何轉換爲業務價值?

讀者@Peterzhao

瞭解願景,明確商業目標,用有價值的目標來統一項目成員的動力。用MVP的思維方式快速實施落地,一步一步驗證商業價值,得到反饋,快速迭代,調整方向,實現最終的願景。項目執行過程中,先專注於最重要的商業目標,再去完善周邊的配套功能,能在一定程度上減少走彎路的過程。

||李聃老師的回答：

關於「願景轉換」的問題涉及的領域實在是很多的。有相應的思路5個步驟：

1、瞭解願景。

2、明確項目的商業價值。

3、向項目團隊宣傳願景和商業價值。

4、建立團隊環境以有效地創造價值。

5、衡量業務價值的實現。

在做這五個步驟的過程中，項目經理的軟技能：領導力的相關技能發揮了很大作用。大家可以一起關注一下《實戰案例》的關於領導力的後續文章。