(轉載)IDEO：以洞悉人性爲設計主軸
IDEO：以洞悉人性爲設計主軸 |
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<!-- 正文內部文字導航 : begin --> <!-- 正文內部文字導航 : end -->  圖爲：IDEO設計公司創辦人暨董事長戴維-凱利(David M. Kelly) 編者按： 中國正逐漸從 「中國製造」 走向「中國創造 」。站在躋身爲世界工廠的「中國製造」肩膀上，創造對中國來說既是機遇更是挑戰。 創造的核心——說白了，就是一種廣義的設計能力。縱觀世界知名的頂尖品牌，無不以品牌經驗與用戶體驗的設計能力作爲核心競爭力。 我們試圖通過本專題中與西方大師的對話交流中，瞭解他們心目中的設計理念。西方設計在技術和多國文化之間如何連結，學術界如何培育新興市場需要的設計精英，預備顛覆明日世界設計哲學是什麼，以及他們共同對正在崛起的中國市場的看法。 希望邁向中國品牌的路，能從這些設計大師的對話中找到一些啓示。 爲此我們拜訪了距離史丹佛大學附近 的IDEO。IDEO是美國設計界翹楚，董事長戴維-凱利(David M. Kelly)爲我們侃侃而談以「洞悉人性」爲設計主軸，IDEO如何把這個設計的理念延伸到他最近與史丹佛許多教授一起創辦的史丹佛設計學院(D- school)，分享他對於跨領域訓練、團體分工、建立創新思考的過程，對設計教育的影響的觀點。以下爲與IDEO設計公司創辦人暨董事長戴維-凱利 (David M. Kelly)的對話： 訪問者：洪瑞殷、蔣顯斌 整理：侯如珊 Q：你怎麼去定義「設計」？你們的做法跟別人有何不同？ A：設計是個很有趣的字眼。當人家問你是做什麼的？我情願回答我是做工程師的，這樣 大家就不會再追問你了，但是如果你說你是做「設計」的，我一直避免這樣的回答(笑)，大家就會追問我說：「那我今天穿着這件衣服的顏色如何？」或者 「你覺得小甜甜布藍妮穿得如何？」然後你回答，「不不，那我不是我做的創意」，要費好一番勁，大家才搞清楚你是做什麼設計。 會這樣混淆的原因，是因爲設計不像其它專業，有學術訓練的範圍，定義上來說，設計者 是系統整合的人，是綜合形成的人，他們的能力在於廣度，他們不屬於在過去任何傳統學術訓練上的專業。當然專業很重要，因爲設計師在解決問題時，遇到很專業 或是很鑽的問題就需要各個領域的專家來解決。我認爲的設計師是做系統整合，是有能力去理解每一塊，是一個黏着劑，把所有的東西結合在一起，是在把細節做出 來之前，可以有整個大藍圖的人。
Q：設計只屬於真正有天份的明星？ A：傳統上設計的定義包括有工業設計，美術設計等等。美術學校關於美學的設計可以沒 有理由，只是因爲靈感，就可以決定你的設計應該是怎樣的，當然我們是很相信有這樣獨特天分的人存在，這種就是如搖滾明星般的天份，但是我們雖然相信有這樣 美好的人也相信他們的存在，但是我們也相信設計是可以教的，可以越學越好，IDEO跟史丹佛大學相信，要創立一個思考「過程」，每個人把知識內化時有個過 程，如同有一個一個空的水桶，那你有什麼經驗，比方說，如何跟人訪談、如何觀察人、如何建立雛形、如何使用某種機器、如何評估市場，你就可以放進這些水桶 裏，所以史丹佛大學跟IDEO認爲的設計是：如果你腦中有這樣一個過程，在你腦中建立出「過程」，那你就可以越做越好。IDEO成功的理由是什麼？因爲我 們一直都相信「過程」，而不只是有個漂亮結果，設計是個過程，是個創新的方法，不只是表象而是整個東西，所以我們成功的祕密就是我們建立一個很好的公司文 化，我們不需要你很聰明，只要建立這個過程，就可以把我們四千的客戶的好東西都放進這些過程的桶子，我們不是去偷這些公司的智慧財產，那我們可能會被送到 監獄去(笑)，而是學他們怎麼做事，像是蘋果計算機(Apple) 寶潔(P&G) 辦公室設計公司(Steelcase)怎麼做事情，去偷學人家的方法論，去看人家成功的地方，然後去修正自己的過程。 Q：設計師是T型人才 A：就是因爲設計很複雜，所以我們需要專業深度的人跟廣度的人一起來做這件事，所以 我們創造T字型人才，這邊你有分析能力的資產，比方像是史丹佛在英語文學的教學上就很重視分析能力，那我們從T字型的垂直線(專業知識)的人才，去建立上 面的水平線(廣度思考與系統整合思考)，整合經驗跟設計讓人們可以同時擁有這兩者，讓他們不要計劃那麼多，而是願意去動手嘗試，去做新的產品，能夠做出很 棒的東西，重點是創新，目標就是讓公司或組織more更創新，而不只是做執行。史丹佛跟跟在地球上這個叫做柏拉圖市的小地方(Palo Alto)IDEO 對自己的定義是設計的思考者(Design Thinker)，而不是僅僅是做設計Design而已。傳統的定義上，我們也是跟別人一樣做設計，但是當你僱用我們，我們可以改變你的公司跟文化，我們 可給你創新的服務跟產品，因爲我們有一套完全不同的想法跟你公司內部原有的不一樣。說到中國方面，我看不到中國在討論這樣的東西，我現在看不出來中國文 化，以及公司會讓大家做創新，這樣太瘋狂了，但是我覺得一開始只要從只重視垂直vertical分析的思考，轉移到開始重視創意、重視整合的思考就足夠 了，因爲這個是需要被培養的。有一羣人有這樣概念只是需要更去被培育。
Q:我們現在看到人類行爲以及社會學在設計領域裏受到越來越多的發掘跟重視，並且是當作一門科學研究看待，是嗎？ A：你如果在十年前問我這個問題，我不會特別把設計思考跟社會學跟人性特別獨立抽離 來討論，但是現在你去看我們的網站到處都寫着要整合「科技商業思考與人性的價值。」十多年前，我們帶進了心理學家也就是所謂的「人性因素」，這些人對使用 者可以洞悉人性有同理心，他們很有能力去洞悉人類最新的潛在的需求。我們作爲工程師而言，經常是技術很高，開發了產品就很興奮，不管人們喜歡不喜歡，強迫 這個世界去接受，當然有些人會，那是因爲我們都是人類對於我們還是可以瞭解某些人性的需求。但是這些社會學家就會會去了解人的需要什麼，而商學的人重視實 用性可行性，他們重視的是不論你給他什麼產品，要怎樣推到這個世界上去，商業的人會去想該用什麼對的通路、對的價格把它推到市場上。比起十年前，我們僱用 更多認知社會學家(cogitative psychologist) 跟人類學家(anthropologist)，我們發現，如果你能讓組織擁有信心掌握人們真正需求的時候，整個產品設計的過程就變得容易得多了，你不要用 技術去賭市場會不會接受，而是知道人們要什麼。比方說，如果你知道你讓組織知道市場有一個需求兩個乘坐的低廉汽車後，你可以接受技術上的挑戰，去建構這樣 的車子。我還有很多不錯的例子，比方說，我們做可樂販賣機，做飲料市場的製造的案子，那我們計劃裏有個女性的心理學家家就對我說：「你有沒有注意到可樂是 從你腳踝的部位掉出來，你不會覺得奇怪嗎？」但是我一直都不覺得這是問題，因爲我以工程師的思考是：「可樂放在上面，然後利用着重力的關係從上而下，這個 想法真的是太棒了！」她花了好幾個小時，去找人用錄像機從膝蓋的角度去拍去觀察，以技術角度出發時，我沒有想過我漏掉她這個整個觀點！在IDEO我們有幾 千個這樣的例子指出這點。設計師唐-諾曼(Don Norman)在史丹佛幫我們弄設計學校時就寫了一本書關於心理學家對於設計的影響，那在過去的時代，我們是工程師，我們是不做錄像機焦點研究就去做最後 的設計，然後繼續做下一個案子，但是這是個大錯誤！我現在再也不會這樣做案子，我們現在做案子不能少了社會學家，我們現在做案子一定要把社會學家先送出 去，先去搞清楚「需求」是什麼，人們真正感到興奮的是什麼，內在真正的人性反應是什麼？我們再來談技術，當然很多事情都需要人，但是我們現在是從創意設計 這個領域來討論人性的重要，當我們現在再討論以人爲主的設計，這就是一個很大的進步。
Q：10到 15多年前，在學校你教工程學的人要用人性思考來尋找「需求」，現在你突然說不要讓工程師來做，而是獨立出來僱用專家就來做這個部分嗎？這是個革命嗎？ A：這個是完全不一樣的，這是很棒的一步，重點是我們把人性思考帶入設計，就像是你 看足球，你可以覺得有趣，但是你不會有感覺，但是如果你自己下場去玩足球，你就會覺得啊那個球員真可憐，要去接球等，你就會有感覺你對於球員感同身受。我 們還是會去認爲我們是最沒有經驗的人性因素，但是我們不怕去想出可以讓我倚賴的新點子，現在設計已經變成團隊運動了，在團隊裏我們需要有專業的人在做每一 塊，如果你看這個，我希望變成這個人，是有很強的技術，我不要很弱的繼續，但是還是要有同理心，我們要有真正很強的專業人才像是認知學、人類學博士等等， 但是還要有橫向思考，所以設計學校把這些人都集中在一起，史丹佛真是個好地方，因爲我們各個這樣的領域，我們是一個黏着劑，我們來教他們設計的方法論。最 令我們訝異的是我們討論跨領域的訓練三十年了，但是就是很難讓它成真，但是重點是我們過去把這些人帶來，我們很尊重他們每個人深度的專業，但是設計學校的 方法論有很多常識爲基礎，所以大家都願意接受去做，所以另外有個學校嘗試是去把生物、商業的、還有化學家專放在一起叫他們：「開始吧！去做跨領域的整 合」，但是他們並不想要做，但是我們把是設計者放進這個團體，但是我們知道怎樣去做專業的層面、去觀察使用者、去創立產品雛形、去評估市場，因爲某些理由 我們知道我們已經做了三年，某種理由下即使是最嚴肅的物理學家、最難搞的商業專業的人都願意接受我們的方法論，不論他們跟IDEO在市場是贏家一點關係都 沒有，這是跟我們將來要做什麼有關係，他們不是整合的專業，而是他們領域的專業，只要有人願意有方法論地去提案如何整合，這些像是外科手術一樣有嚴肅技術 專業的人願意接受我們的方法論，我們一點問題都沒有。
Q：D-schoo設計學校是繼承IDEO的商業思考還是史丹佛的學術環境？ A：主要是承繼IDEO的商業思考，當然D-school會跟史丹佛相關。 IDEO是一般設計公司的十倍大，如果你去看設計獎，過去十二年我們幾乎囊括了所有 的設計獎，比方領到商業週刊(Businessweek Awards)雜誌的設計獎，如果你去跟他們的一個很瞭解設計獎的記者布魯斯-尼斯班(Bruce Nussbaum)談，你跟他談一些商業想法會很有趣的一個人，當有些比較小公司說因爲IDEO比其它公司規模大所以每年可以包辦大部分設計獎，甚至連我 也這樣想時，他跟他們就說：「你們有想過爲何他們(IDEO)是一般公司的十倍大呢？」商業的人的想法是，成長跟公司規模在商業裏面是有很大的指標意義， 所以要回答你的問題，如果公司大小真的是指標，我們是很成功的。如果你去看我們每個小時的收費，我們是跟公司內部人聊天，我們都是跟執行長這些上層管理階 級的人而不只是高級工程師聊天，那你去問看別人對我們的意見，很多人說我們把他們的整個公司做了轉型，我們是在爲對方想如何做創新，賣給他們方法論，而不 只是一個新產品或者服務，如果你是產品爲主要偏見思考的，像是美術設計學校畢業的，你賣的是一樣物品，但是我們賣的是公司轉型和經驗等等。那我們當然也希 望是小一點的公司，所以我們分成好幾塊。是的，設計是個好生意，我們可以證明，我不是那種一直去看數字的人，我們公司裏有這樣的人跟你說我們今年因爲做了 什麼年營收四千萬美金，去說因爲做了那個案子我們年成長115%等。
Q：人的故事比數字更重要？ A：我更相信人的故事，比方在醫院的故事，我們有很多醫院的客戶，我們沒有很多傢俱 設計的公司，但是我們有很多醫院客戶他們，因爲他們彼此不相互競爭，那我們在波士頓有爲醫療服務機構凱瑟(Kaiser)跟梅約Mayo Clinic)約診所作案子，那當我們走進醫院，你會很快地發現裏面有很棒的一羣人，那就是護士，他們在醫院裏面是基層員工，一般不會特別去她們聊天，但 是在我們的方法論理是很重視使用者的想法時，護士是我們很重要需要對談的對象，他們是按照信息去做事的人，像我跟醫療服務機構凱瑟(Kaiser)的執行 長認識，你可去問他，他就說你就這樣走進去醫療院所裏面，你就可以看到你設計的成果，你可以看到這些授權的設計師在創造新產品、新流程，把病患跟專業醫療 人員之間的距離拉近，你真的會感到不可思議。我會給你一些文章，跟雜誌報導文章說：大都會雜誌(Metropolitan Magazine)覺得這是個大事，他們說：「IDEO治療醫療院所。」但是這個多麼一般嘗試地去跟人們溝通去看人們想要什麼？所以要去了解使用者如何使 用這些產品，你不是去問，而是你怎樣去觀察他們，去看他們哪裏使用有問題，比方你去加油站，你如果問說你加油有沒有什麼問題，大家都會說沒有問題，但是如 果你去站在那邊觀察一個人去看他加油的過程，看他拿加油管會灑油到身上，使用信用卡時出問題，所以去問是不夠的，你可以用社會學的方式，去觀察出他出現問 題的地方，你就像是個軟件，就像是攝影機在攝影這個人，那當哪裏出問題，你就記錄在軟件裏，然後去回看發現問題去修正它，不過就是這樣簡單。 Q：從商業的可行性去看，先不管數字，你們客戶有很多大型客戶，那怎樣的公司從設計中獲益最大，有沒有特定的規模，或者處於怎樣的階段的公司適合切入IDEO的創意，在投資報酬上也有最好的表現？ A：我們跟大型公司和小型剛創業的公司，或者很大的公司會特別獲益，因爲很大型的公 司，當他們很願意去接受你的創意，他們可以吸收很多可以量化的知識，爲他們做很多的量化分析，那麼特別小、剛創業的公司，因爲他們可以接受很多東西，他們 可以創造出很新的東西，當然中型的公司也會不少好的收益，但是我會覺得特別大的公司跟剛創業的小公司，特別可以從跟設計公司合作上得到很大的益處。我們有 很多人分出去開公司，都很重視社會學的東西，他們都是特別着重人的因素的分析，如果你去我們的客戶去問那些執行長，IDEO特色是什麼，他們會說IDEO 特別重視顧客、重視使用者，這是我們跟別人不一樣的地方。許多大公司很會做市場調查，他們營銷的人是帶着預設好的假設與觀點，然後從市場調查上可以得到他 們所有需要的資料來證明或否定這觀點，但是我們的方式則是心態開放，我們不會設定問題，我們就是去觀察哪裏出問題，我們去看幾百個可能有問題的地方，而不 是去測試我們的假設對不對。小公司甚至更有趣，因爲對他們來說什麼都是可能的，他們要做牙膏市場，可是我們可以告訴他們我們發現漱口水的市場很大，他們也 會去接受，這是很令人驚異的。所以很多公司他們很高興他們認識我們，因爲他們能因此有很多的創新的機會，也正因爲如此，很多公司喜歡我們，因爲我們扮演好 我們該做到的角色。
Q：撇開公司規模，純從時間點來看，以產品生命週期來看，是否有沒有一個IDEO可以介入與貢獻的最佳時機？ A：當然有，我們因爲是在討論創新，因此我們參與早期產品概念發展期，那我們有個制 造關係(Manufacturer Liaison)的部門，那很多是跟中國製造業有關係的，那一般都是幫助小公司，那我們大公司帶着我們去中國市場，介紹給我們給他們的販賣商，他們在中國 本來就有製造業的關係，那小公司來了IDEO，說他們也希望去中國製造，那我們纔剛去過那邊，我們可以做一箇中間的角色，幫他們跟大公司做聯繫，間接地進 入中國。這就是IDEO很強的地方，你不一定要聰明，但是你要比別的公司更專心注意。中國在後端是很強、執行的，把製造的東西帶進市場，那史丹佛設計課程 跟IDEO在那個領域不是很強的，就像是手術開刀，你會希望在你躺在手術檯之前，整個創新的計劃都有了，纔拿工具在你身上做手術，所以我們比較去看下一步 是什麼，那執行好不好是用來看跟你一開始前端有沒有做好，那設計者不可以只想出一些不可能執行的計劃，那樣是很不切實際的，他們必須想清楚每一步是什麼。 我們就是我們必須對下一步有同理心，是不可以製造，成本大概如何，而不是當專家，那沒有製造的人那個要做直型的人在場，我們一個新計劃是不會開始的。我們 知道我們絕對不是專家，不然這些人到最後會反對我們，我們希望這些人會回到他們的組裏面說：「你看！我們即將有這樣酷的東西了！」，而不是等到我們過去時 說做不到，我們就是要一開始在後端有個領導人在場，這樣的結果會很不一樣，那這裏就是有創新，有創新可以把價格設定對，在一定的時間內把事情做完，我很高 興我們做了這樣的事，不然我們就不會有生意，或者是因爲在美國有人比我們做的更好！
Q：你們的製造部門關係部門跟中國這個新興有些自然的合拍，不過對於中國的新市場，你可以遇見IDEO直接延伸服務到新市場嗎？ A：我當然很願意，我不確定他們是不是現在會很需要 我們，我們目前最理想中的是我們幫助中國做創新的產品可以適合美國市場，最後最好是我們的方法論可以成功地幫助幫中國公司做中國市場。要看我們怎樣去轉 型，因爲以我們公司的規模，很難就是公司這樣進去，因爲在中國弄一個實體的公司在那邊本身就是不容易的，所以我們會透過已經經歷那些的辛苦的客戶進入中國 市場，而不是正式進去。
Q：那你說你不知道何時中國會準備好，那你如何能得知何時中國市場準備好了要接受你們？ 美國市場都花了很長的時間才準備好，但是你可以分辨得出來的。我要講的是，我們必須 在市場上聽到要使用者爲主的設計，人性爲主的設計，那個時候市場就是準備好了，我們不是顧問公司去那邊講而不是去做東西，我們IDEO真的想做出東西的， 但是我們不想做錯東西，我們必須要他們相信我們的方法論，不是你真正需要吸塵器，我們卻做出牙刷，要看他們對我們的方法論的信心有多少，像美國媒體大家都 知道我們爲惠普(HP)、有寶潔(P＆G)、百事可樂(Pepsi)還有禮來製藥公司(Eli Lily)多了很多，你們可以打電話給這些執行長，他們會說IDEO轉變了我的公司，那我們多賺了幾百萬是因爲我們跟隨他們的方法，那樣就很有說服力。在 長期來看，我們是會進中國市場的，但是我們最後如果要進中國，我們就是要先建立好的口碑，至少我們要先讓他們證明我們的價值，從一些小的計劃開始，然後我 們知道整個公司的整個策略，我們可以從最初期做些小計劃開始，然後看看做起來結果如何，然後讓這些公司的執行長能跟我們討論策略，於是我們再做很更重要的 東西。我不是中國市場的專家，中國市場成熟就是當他們已經開始擁抱這樣設計的想法，設計應該是是推動創新的。 他們有個概念以後他們就會讓我們去做些計劃，但是從IDEO比較自私的角度去看，當我們已經準備好進入是當我們做了很多的計劃了，我們已經有些客戶已經在 裏面，比方我們可以說這家公司本來是伐木公司做柳釘的，現在他們在做iPod，你想不想跟他們一樣呢？對我們來說，我們做到足夠的關鍵羣 (Critical mass)，你看製造業大廠偉創力(Flextronics) 會買下Frog Design，他們很有製造業的知識，他們一定是知道了些什麼。
Q: 那有個討論是要西方公司要進入中國，要有使用當地人才的延續力，那剛從學校出來的實在還是不夠好。我們現在回到美國這邊，從教育的角度去看，下一代理想的在設計教育與商業之間的關係是怎樣的？ A：當我早年從工程學系畢業的時候開始工作時，我很驚訝地發現竟然是商學的人在領導 方向，因爲我過去在學校教導的以爲世界都是科技的領域，物理學、機械學的成績都是拿A，那我是認爲已經不能更好的了，可是一進公司卻發現上層都是商學院畢 業的。而且他們對待你的方式，彷佛你只是個技術專家，充其量是個有趣的組成部份，不會是左右整體宏觀戰略的人。 我對於教育的想法就是要建立團體合作，比方過去我們的考試就是把臺上書教完，然後個 別的學生來做不能打開課本的考試，我不知道要證明什麼，但是就是讓他們要靠自己的能力去考試，但是這些人不是笨蛋，他們有讀書小組，他們有朋友，他們會去 集中大家的腦力，得到最好的信息，然後再來考這個我們強迫他們考的個別的考試。那當我一開始在Baum上班時，我有些問題，我去跟他們反應，他們叫我回到 座位上，去更努力一點，那我只是想說我有問題，而你真正想做的是把所有聰明的人集合起來一起解決問題，不論我是不是最後得到功勞的人，所以事實上教育是越 來越往團隊合作的，而不是個人的教育，並且這個是靠同理心去看你最後適合的位置在哪裏。
教授團隊去教學生團隊 我在設計學校教了三年，這個是很不可思議的，你幾乎無法相信。我被看爲一個好老師， 但是我的設計課程式被學生排名爲最佳課程，我實在不理解，最後我發現了，原來就是讓學生去表現！！設計學校在這邊有三個跨領域的：科技、商業跟人性價值， 我們的教授在各個領域的都代表那個領域的專家，所以這個是個教授團隊去教導學生團隊。那過去我們有ME210的課(設計分部的課程)，他們做團體課程，但 是所有的學生都是機械系的學生，這算什麼團隊？那你想他們可以做出怎樣的解決方案？結果他們能提出來的解決方案一定都是機械工程的方法，避免酒駕？機械科 學。怎樣讓排隊在Safeway超市不無聊？機械科學。靠着溫度學、液氣壓等等，現在我們的組成有心理學系、商學院教授、計算機工程學系的，還有我，這些 教授帶着他們的學生，那我們成立很多團隊有五十個小孩，每個團隊有五個人。他們喜歡極了！他們來我辦公室跟我說這是個太棒的課程！那我發現是因爲他們有機 會可以表現！他們整個團隊擁有專業的知識！那發生在我學生可以去工作室做出一個產品雛形，然後放在大家面前，那整個房間的人沒有一個人可以做出來，那他們 對自己的感覺是太棒了！商學院的人可以瞭解通路、市場評估，以及跑出報表，用宏觀與微觀經濟分析的方式來看待新產品對市場的影響, 心理學家跟社會科學的學生可以出去跟人們訪談，因爲商學院的人覺得他們實在太忙了不可能去去跟人訪談，做出洞悉人性的分析,我們這樣的組合混合出來的，就 是這課的重點。我不一定什麼都要會，我的朋友會。
我們不覺得一個人需要六年的大學加上研究所來完成這樣的訓練，但是有這樣的跨領域的 訓練是很好的，我們的想法就是有個原專業碩士學歷，再修三堂課然後拿一個設計學院的證書，這樣對於僱用他們的人是有意義的，因爲訓練出來這些人除了跟同儕 一樣有專門的能力以外，還有跨領域的整合的能力。對我們教授來說，這也是很意義的經驗，他們爲此感到相當興奮，因爲他們在自己的領域裏有專精，但是也並沒 有經歷過這樣跨領域的經驗。比方，我們有一個很棒的商學院的教授吉姆‧帕特爾(Jim Patell)，他非常棒，曾經當過副院長，很懂得計劃，甚至我們冬天要開的課，他暑假就在準備，他甚至都是提前一學期付錢給助教，因爲他都很早就開始做 課堂的準備。有一天上課時，他說跟學生說：「若不付諸於文字，那就一切什麼都不是，一切不算存在。」那他在討論時程跟預算，我坐在那邊想，不對我不這樣認 爲，我要反駁這樣的說法。我站起來說：「不是這樣的，你有直覺、經驗，這些都是你一直帶在腦中的東西…等等」。然後計算機科系的教授泰瑞‧溫諾格 (Terry Winograd)突然站起來說：「你說的所謂存在是什麼？」然後我們就開始吵架，學生真的很喜歡這樣這些混亂的結果，學生會很喜歡，他們過去太習慣有個 人站在那邊講。另一方面，在史丹佛大學，學生在所有學會的高超技能中絕對有一項是知道怎樣取悅打分數的老師，投其所好並從他手中拿到好成績，那可是在這堂 課上，帕特爾會看你寫下多少東西，那我要看你有多少創意的想法，那泰瑞會希望看看你在技術上的表現，學生開始問到底是誰給他們打分數，對他們而言我們變成 了移動的標靶，學生沒有辦法討好特定一位老師，在我的夢想裏，在無所依據之下，學生反而會去做自己認爲對的方式。那想想有不同人格衝突跟只有一個強勢領導 的不同之處。核心是要把學校轉移到產業，那這就是重點，要讓學生接觸到彼此的特別之處。比方說，電機系的學生跟我說爲何商學院的人就在站着那邊等着管理 人，我們只有三個人，他們到底站在那邊要管理誰？但是到了最後他們還是很開心，因爲他們是一起把事情完成的。 他們以前是沒有這樣跨領域的訓練，他們不習慣。那我對於這樣的結果很興奮，因爲我覺 得這就是把學校轉移到產業的核心。在一個團隊裏面有許多很強大的個體，造成的互動跟變動，這個是把創意轉移到商業的一個過程。比方說，這些參加這堂課工作 室訓練的MBA的學生以後會比只有在照片上看過製造工作室，更加不害怕去到製造樓層。你如果有去聞到機械的機油，使用過機械的，真的會不一樣，學校裏對於 理解的訓練可以幫助幫助學生的能力做一個轉移到實際的商業環境裏。 Q：可以談談你對於設計學院的想法？ A：創意教學的貢獻就是讓我們的學生離開時有一些方 法的基礎，他們之前做過什麼，結合他們在史丹佛裏學的，讓他們有信心他們可以去做創新，當遇到問題時，他們不會擔心，想一定有解決之道，不見得是一個人去 解決，而是跟團隊合作來解決，我不能說他們一畢業就可以做什麼，而是他們有這個「信心」可以去做。
Q：除了三個課程跟爲設計學院D-School做大筆集資以外，下一步是什麼？ A：我們的設計學院還沒有開始，我們現在還是隻是個雛形，我們還在募集資金，可能是 要再找2000萬美金的建築，我們現在只有暫時使用的地方，你不可能龍蛇雜處，所以我們有建築物的問題要解決，我們還要把教授找齊，我們現在每個星期三有 會議，那我們現在有三堂課，明年要做到六堂課，但是正式開始，大概是兩年以後與建築同時開放時。 Q：那設計學院給的是碩士學歷嗎？ A：是證書，我現在還看不到我們會給碩士學歷。因爲現在這個階段如果你要給碩士博士 學歷，業界還沒有這樣的準備，他們沒有預期一個設計的碩士，畢業以後也是不容易找工作。蘋果計算機的史帝夫‧傑伯斯(Steve Jobs)也是我的顧問，他跟我說的，不要忙着讓它變成一個碩士學位，而是定位成每個學系都能去上要上的知識，這樣設計纔不會在別人眼中成爲次等的學位， 而是在大家都有的基礎上，在做跨領域的訓練。我可以預見的是，當這個世界擁抱設計方法並且認可他是一個專業，而設計思想家能在業界有一定地位時，那的確會 有這樣的碩士。只是這條路還很長，我這輩子未必能看到。 Q：那不是史丹佛大學的人不能去念嗎？ A：是這樣的，你可以申請史丹佛大學的某個專業的碩士班，然後副修設計學院的證書，或者你的公司如果是設計學院的贊助商，你的公司將會有4-6的名額來讓你修得設計學院的證書。 |