我在阿里這兩年
習慣性地打開瀏覽器，阿里內外的日曆提醒我：親愛的，這是你在阿里的第681天，享受你的這一天！我知道，當那個數字變成688的時候，我就和這個頁面再無緣分。
阿里巴巴是我的第一家僱主，所以我還沒有換工作的經驗，很多或有預期或沒有預期的感受不期而至。當工作交接基本完成，你看着曾經一起奮鬥、一起吐槽的同事們風風火火地忙碌在各個角落，即便內心滿懷對新生活的憧憬，也或多或少會有一些傷感吧。
早上看了一部阿里內部的紀錄片，叫《Dream Maker》，至今還未來得及對外公開。這部片子講述了阿里巴巴從成立至今的關鍵事件，從產品的演化到文化的形成無不包含，的確有點熱血沸騰的感覺，發自內心地感慨，阿里真的是一家偉大的公司。阿里味兒的帖子如是說：十七年，6000多個日日夜夜，所有阿里人，用這種精神譜寫了一個關於造夢者的**。
伴隨着這部紀錄片，面向集團組織部所有人提出的問題是：
我爲何而來？我爲何而戰？什麼會因我而不同？
我想，無論我們在什麼樣的企業，什麼樣的工作崗位，都需要回答這個問題。對於有些人來說，當前的環境可以滿足自己的需要，所以堅持和奮鬥，對於另一些人來說，或許理想與現實時間存在鴻溝，需要通過改變來破局。
中午約了13年校招招我進來的HR聊天，兩年時間，她已經生完第二個孩子，重新回到工作崗位上，談起當年的回憶和我現在的選擇，感嘆時光。那一年清華過來的同學們，基本也只有我還留在校招時的崗位上了。
猶記得，不知道是出於什麼原因，阿里的校招篩掉了我的簡歷，我一路跟着同學殺到北郵，把簡歷放在了她面前興師問罪，才得以兩天時間內迅速定下offer，隨後，又面臨着被分配到數字娛樂事業部萬般無奈換部門的折騰，再糾結糾結北京戶口的風險，最終能入職，也是曲折的一段經歷。
然後，就開始了一言難盡的大數據產品生活，其間，當然也見到了很多人來人往。至今，我在阿里最好的一個朋友也即將離職創業了，她和我講了個段子，說：「我覺得投資像摩天輪，創業像過山車，阿里像海盜船」歷經中移動和網易，在阿里工作兩年後選擇創業的她的比喻，我似懂非懂。
面試的過程中很多人問我，你說阿里是這麼大的一個平臺，你爲什麼會選擇離開？
首先，我不得不承認，倘若一切盡如人意，個人能力和自我實現的需求都得到滿足，沒有人會選擇離開。所以，一定有一些地方是出了問題的，而且影響不小。
其次，我們似乎又不得不感謝這個環境，倘若它沒有儘早在你面前呈現這些問題，可能不會將你推到一個想要尋求改變的閾值，也就有溫水煮青蛙的危險。
最後，即便阿里有那麼多的不如意，我也已經收穫了足夠多。倘若不是因爲來了阿里，我的很多知識體系不會形成，也就錯過了一個從商業的視角看互聯網生態的機會。而一些世俗的東西，比如北京戶口，大公司的光環，則真的沒有那麼重要。
所以，我很願意與你分享我在阿里這兩年的收穫和思考，算是對自己的一個總結。同時，無論是校招還是社招，如果你正面臨是否加入阿里的選擇，希望對你也有一點參考。
1. 一家大公司
阿里是一家「大」公司，業務方向複雜，員工基數龐大，辦公地點衆多，而任何一家企業，只要大的一定的程度，必然會遭遇所謂的「大公司病」。比如，決策流程長，比如，跨部門協作困難，比如，組織結構調整頻繁，比如，團隊內部競爭激烈……
最遺憾的，大概就是當你處在某個小團隊中，幾乎無法從宏觀的視角去看集團的戰略，只見樹木不見森林，還可能爲眼前的既得利益受損而耿耿於懷。在不久之前，現任CEO提出，「要做大閉環，不要做小閉環」，也彰顯了要打破各事業部之間各自爲戰的決心。
正因爲這些由「大」造成的原因。進入阿里以後，我強烈感知到在這裏做產品的思路和當年在有道詞典做一個應用軟件完全不同。
你需要認真去考慮，你所做的事情，對於集團戰略的幫助和價值在哪裏，如果想不清楚，估計離團隊調整也就不遠了。
你當然也得考慮，這件事情如果你覺得有價值且可以做，你是不是能去做，當事業部之間業務差異有沒有那麼涇渭分明的時候，蛋糕怎麼分，也挺有講究。
同時，很多大的項目離不開跨團隊的合作，先不提雙11這樣的大促活動，就算是走完一個最基本的精準廣告營銷的解決方案，也涉及多團隊多系統之間的整合，往往需要層層彙報研究。
所以，大概沒有人能搞明白，阿里爲什麼會有這麼多的會議。
在這個過程中，因爲有很多的機會去做跨團隊溝通和彙報，倒是練就了一身縱橫捭闔的本領，尤其是寫PPT和作彙報，在多次被敲打之後，也算是有了一些基本的概念。
曾經有過一些總結，如果感興趣，可以參考我的歷史文章，回覆對應序號可得。
兩篇乾貨
AL01：《跟着總監學如何推動VP達成商業目標》
AL02：《寫給總監的PPT和寫給CEO的PPT有什麼區別？》
還有一篇吐槽
AL03：《是啥造就了只有老闆自high的低效率會議》
2. 一家商業公司
在阿里接受的一個比較重要的洗禮，是關於商業的。
在大多數人的認知，以及我曾經在有道詞典實習的經歷中，似乎更多的關注點都在如何讓產品好用上，對於盈利及商業價值的考慮總有欠缺，也不乏很多人信誓旦旦地表示「只需要積累用戶，不需要考慮賺錢的事情」。不知道別人怎麼想，我總覺得不踏實。
而阿里，是一個商業價值至上的公司。做任何事情，你都逃不開的一個問題是：「你爲客戶解決什麼問題，你給客戶創造了什麼價值，你能給公司帶來多少收益？」
大概也是在這裏，我才理解了用戶型產品和商業產品的區別，並喜歡上了這些以商業交換爲核心的產品形式。畢竟，無論你的產品多好，如果沒有客戶買單，總是枉然。
而對於to B的產品，我至今收益於老闆的那句名言：to B的產品，你的客戶並不是你的客戶，你需要和你的客戶在一起努力去服務好客戶的客戶。
當然，商業的思維也不唯價值收益至上，阿里將自己定位成一個平臺型的公司，所以無論是集團戰略還是產品設計，都往往以平臺的思維進行。例如，對於大數據的分析場景，阿里從來不會像諮詢公司一樣靠堆人出報告來盈利，而是在建數據開放的體系，吸引生態裏的服務商進來。
兩篇關於商業產品的文章，回覆對應序號可得：
AL04：《談談用戶型和商業型產品經理的區別》
AL05：《業務型產品經理和平臺型產品經理的區別》
3. 一家數據公司
當大數據的概念像當年的雲計算一樣火爆，伴隨着處理大數據的技術突飛猛進，放眼市場，真正能講清楚大數據能解決商業問題的有幾家？
我想，可能進入一個大數據業務相關的產品團隊，對我來說是極大的幸運。我相信，阿里在大數據應用上的嘗試，已經走得很前沿。順道黑一下競爭對手，當阿里的大數據產品已經從數據分析報表走向數據開放平臺的時候，京東的數據產品還僅僅停留在流量可視化上……
在阿里兩年最珍貴的一段經歷，大概是在集團大客戶的戰略成型，御膳房作爲數據團隊支持大客戶業務的時候，得以和寶潔等傳統線下品牌的多個部門合作，認識了一幫和我們思維方式挺不一樣的人，也看到了阿里的數據資產加上品牌的行業經驗能產生多大的想象空間。
現如今，阿里每年的GMV保持快速增長趨勢，無論是用戶還是資本市場，都對其有極高的要求，而流量的增長已經達到瓶頸，大數據的力量不僅做到讓流量變現更有效率，甚至指導了品牌線下的產品設計及生產，聽起來還是挺振奮人心的。
如果你對這一段有興趣，也可以參考：
AL06：《在阿里做大數據業務的一年》
AL07：《從雕琢細節到追求格局》
AL08：《談談數據產品經理的工作職責》
4. 價值觀&文化
知乎上曾經有個提問，叫「你爲什麼要從阿里巴巴離職」，一度引發出很多對阿里的文化和HR的詬病，當身處其中的時候，總歸是會被影響，當然，自認爲作爲一個在學生時代就已經形成價值觀的人，也不太容易被一些東西洗腦。
阿里的六脈神劍如是說：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業。
所以呢，你常常有機會看到一羣秉持這樣的價值觀努力奮鬥的人們，並樂於參與其中，也的確有機會在一些場合下被所謂的價值觀「綁架」，讓你去做一些可能你並沒有那麼願意做的事情。
這幾條價值觀本身都是極好的，倘若有些詬病，大概也只是在執行的時候出了一些問題，我無意去抱怨或攻擊，僅僅是看過了，瞭解了，感受了。
其實還真的挺感動一幫人全意全意做一些事情的感覺。直到現在我都記得，14年年底，當時我們整個事業部要趕一個大項目上線，京杭兩地996聯合辦公，在「誓師大會」上，一位技術架構師的女兒剛出生，他義正辭嚴地說：「我回去就要和我兒子講，你是哥哥，要好好照顧媽媽和妹妹，因爲爸爸要去做很重要的事情，這段時間沒有空照顧你們了……」
我當時覺得，如果是我，大概做不到這麼堅決吧，但是依然由衷佩服他的精神。後來，那個項目並不算成功，大事業部也隨後充足，卻被今天的御膳房產品打下了一個不錯的基礎，那是後話。
還有阿里的政委角色HRG，的確扮演着很重要的角色，他們要求不僅對所支持團隊的業務瞭解，對團隊當中的每一個人正在做的項目以及遇到的困難瞭解，從而在人員激勵及人才盤點的時候，做出HRG應有的判斷，也可以規避某些業務主管隻手遮天的行爲。
有個故事講起來挺感動，當時一個業務Leader正在考慮是否要給已經離職的員工分配年終獎，遲疑的時候，被HRG一口噴回去：「你是主管你自己不會判斷嗎，這個人過去一年的績效完成了嗎，完成的怎麼樣，達到你的預期了嗎，如果達到了爲什麼不給！」一時間覺得正氣凜然。
關於文化，其實從開始做這個公衆號，或多或少講了不少吐槽的故事，在這裏就不一一列出，如果感興趣歡迎自行尋找。或許正如Lucy所說，阿里沒有那麼好，也沒有那麼差。我的確感受到了一些不能忍，可也的確感受到了它的發展和優化，這就是希望吧。
在阿里的最後一週，說得俗一點，還沒有走，就已經開始想念，感謝這段經歷豐富了我的人生。
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